德國(guó)郵政DHL首席執(zhí)行官阿佩爾認(rèn)為用使命感激勵(lì)員工士氣更有效

　　德國(guó)郵政DHL首席執(zhí)行官阿佩爾認(rèn)為用使命感激勵(lì)員工士氣更有效

　　德國(guó)郵政DHL首席執(zhí)行官阿佩爾認(rèn)為，使命感可以讓員工更加敬業(yè)，研究也顯示，員工在認(rèn)為自己有價(jià)值和個(gè)人使命感時(shí)生產(chǎn)率更高。

　　弗蘭克?阿佩爾(Frank Appel)坐在沙發(fā)上，周圍是快遞無(wú)人機(jī)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)眼鏡和包裝分揀機(jī)器人。這看起來(lái)像是一個(gè)大型科技公司的操場(chǎng)。這正是他想要的效果。

　　自2008年成為德國(guó)郵政DHL(Deutsche Post DHL)的首席執(zhí)行官以來(lái)，56歲的阿佩爾尋求讓這家德國(guó)郵政服務(wù)和國(guó)際快遞公司成為一個(gè)讓員工敬業(yè)的工作場(chǎng)所。將貨物從A地移到B地的單調(diào)活動(dòng)可能讓人乏味。但對(duì)阿佩爾來(lái)說(shuō)，他的52.2萬(wàn)名員工在塑造全球化的支柱、或他所說(shuō)的“這個(gè)星球上最大的和平締造者”的過(guò)程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

　　他在DHL位于波恩的創(chuàng)新中心接受采訪時(shí)表示：“驅(qū)動(dòng)人們的不是收入增長(zhǎng)。每位員工必須清楚地理解我們的使命。理解得越好，公司的業(yè)績(jī)就越好。”他的核心信念是：當(dāng)目標(biāo)集中在財(cái)務(wù)方面時(shí)，使命感往往會(huì)喪失。增加收入是一個(gè)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)毫無(wú)意義的目標(biāo)。

　　阿佩爾在今年的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇(World Economic Forum)上擴(kuò)展了這一主題，他批評(píng)美國(guó)總統(tǒng)唐納德?特朗普(Donald Trump)的稅收改革只是減稅，而不會(huì)改善基礎(chǔ)設(shè)施、教育或者平衡預(yù)算。他表示：“如果稅收改革導(dǎo)致預(yù)算赤字增加，它可能有利于未來(lái)12個(gè)月，但隨后就得買單。”

　　與大多數(shù)高管不同，阿佩爾對(duì)于是什么阻止員工發(fā)揮潛能的理解達(dá)到分子級(jí)別。阿佩爾最初是一名科學(xué)家，他獲得了神經(jīng)生物學(xué)博士學(xué)位。

　　隨后他到了咨詢公司麥肯錫(McKinsey)工作，并在那里總結(jié)出，最好的公司的“驅(qū)動(dòng)力在于高度敬業(yè)的員工讓客戶的生活變得更便利”。

　　這聽(tīng)起來(lái)可能有些理想化，但研究表明他可能是對(duì)的。員工在認(rèn)為自己有價(jià)值、樂(lè)觀和有個(gè)人使命感時(shí)生產(chǎn)率更高。蓋洛普(Gallup)去年進(jìn)行的全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從這些方面著手讓員工敬業(yè)的公司的利潤(rùn)比業(yè)績(jī)最低的25%的公司高出21%。

　　根據(jù)標(biāo)普資本智商(S&P Capital IQ)的數(shù)據(jù)，DHL的收入已經(jīng)從2011年的530億歐元增加到2017年的預(yù)計(jì)600億歐元，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2.8%升至預(yù)計(jì)6.2%，翻了一倍多。2016年的凈利潤(rùn)為26億歐元，高于2015年的15億歐元，這是成功的一條標(biāo)準(zhǔn)。但阿佩爾談到了“三條底線”。他還重視員工滿意度和環(huán)境目標(biāo)，前者通過(guò)年度公司調(diào)查衡量，后者以碳效率指數(shù)衡量。

　　他發(fā)起了三個(gè)讓員工參與的項(xiàng)目，希望在第二和第三條“底線”上取得進(jìn)展。第一個(gè)是“去教書”(Go Teach)，為處于弱勢(shì)地位的年輕人提供教育。而“去幫助”(Go Help)則與聯(lián)合國(guó)合作，利用DHL的物流專長(zhǎng)幫助社區(qū)應(yīng)對(duì)危機(jī)——去年，“去幫助”進(jìn)入了遭受颶風(fēng)“瑪麗亞”襲擊的波多黎各。“去綠色”(Go Green)是一項(xiàng)環(huán)保行動(dòng)，其目標(biāo)是到2050年將DHL的物流相關(guān)排放量降至零。

　　按照DHL的指標(biāo)衡量——2009年啟動(dòng)的全公司員工意見(jiàn)調(diào)查——這些努力產(chǎn)生了一些效果。四分之三的員工表示他們認(rèn)為自己敬業(yè)，而阿佩爾剛接手時(shí)的該比例為60%。2008年制定的2007年至2020年間提高碳效率30%的目標(biāo)在2016年提前四年實(shí)現(xiàn)。

　　阿佩爾說(shuō)，他為員工提出的社會(huì)倡議源于受他的大腦科學(xué)研究啟發(fā)而得出的核心信念——領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到愛(ài)、希望和使命的人更容易。他說(shuō)：“我們有三個(gè)需求，如果你正確地對(duì)待它們，人類是非常相似的。”

　　這種信念聽(tīng)起來(lái)可能有些模糊，但其源頭并非如此。阿佩爾在戰(zhàn)后德國(guó)長(zhǎng)大后學(xué)習(xí)了神經(jīng)生物學(xué)，這對(duì)他造成了很深的影響。他說(shuō)，他想與出生于德國(guó)的政治理論家和哲學(xué)家漢娜?阿倫特(Hannah Arendt)所稱的“惡之平庸”作斗爭(zhēng)。

　　他說(shuō)：“你可以看到一些圖片——當(dāng)人們和家人回家的時(shí)候，舉行了盛大的燒烤派對(duì)。而他們白天殺了500人。這就是我開(kāi)始對(duì)神經(jīng)學(xué)感興趣的原因。我感到我們的大腦有什么東西破碎了，我們必須明白什么破碎了。”

　　阿佩爾曾希望，從事科學(xué)事業(yè)就意味著可以參與對(duì)知識(shí)的共同追求。但即使在他研究是什么讓輪椅使用者沒(méi)法再生能讓他們重新走路的神經(jīng)的時(shí)候，他都遭遇了科學(xué)家之間圍繞“自我”的沖突爆發(fā)——他們就誰(shuí)的名字應(yīng)該在研究論文中排在首位發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

　　當(dāng)他于1993年在德國(guó)加入麥肯錫的時(shí)候，他感覺(jué)自己是團(tuán)隊(duì)的一部分——并意識(shí)到這是多么重要。德國(guó)郵政(Deutsche Post)在2002年收購(gòu)DHL之前成為麥肯錫的客戶，并在2000年聘請(qǐng)他管理企業(yè)發(fā)展。

　　問(wèn)弗蘭克?阿佩爾的3個(gè)問(wèn)題

　　誰(shuí)是你的領(lǐng)導(dǎo)力英雄?

　　家庭(還有學(xué)校和工作單位)是個(gè)人一生中所屬的主要組織之一。它也是大多數(shù)人在成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)本能依賴的首要靈感來(lái)源之一。我非常幸運(yùn)地?fù)碛幸晃唤涛胰绾闻囵B(yǎng)自信和歸屬感的母親。

　　如果你不是首席執(zhí)行官，你會(huì)做什么?

　　最有可能是神經(jīng)生物學(xué)領(lǐng)域的科學(xué)家。

　　你學(xué)到的領(lǐng)導(dǎo)第一課是什么?

　　我在自己的商業(yè)生涯中很早就學(xué)到要專注并加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)。

　　在阿佩爾擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，DHL的一些項(xiàng)目成為如何不只調(diào)動(dòng)員工善意的引人注目的例子。2012年，阿佩爾批準(zhǔn)了DHL制造零排放物流車輛的計(jì)劃。2016年，第一批由電池驅(qū)動(dòng)的StreetScooters上路，而現(xiàn)在DHL正在以每輛3.2萬(wàn)歐元的價(jià)格為第三方生產(chǎn)它們。

　　目前有5000多臺(tái)StreetScooters在運(yùn)行，大多數(shù)在德國(guó)。DHL表示，該車隊(duì)每年減少1.6萬(wàn)噸的碳排放量，因?yàn)殡姵厥窃趯ｉT建造的由100%可再生能源供電的電站充電的。

　　去年，DHL的生產(chǎn)能力翻倍至2萬(wàn)臺(tái)，尋求擴(kuò)張至其他市場(chǎng)。它的目標(biāo)是到2025年，70%的城市取送貨服務(wù)使用清潔能源運(yùn)營(yíng)。

　　阿佩爾將這個(gè)項(xiàng)目稱為“包容性增長(zhǎng)”的例子——是員工會(huì)支持的東西。

　　蓋洛普在2016年一份研究報(bào)告中哀嘆道，德國(guó)的管理文化幾乎不重視人的管理，而是強(qiáng)調(diào)“可靠性和效率、簡(jiǎn)單直觀和結(jié)構(gòu)化”。

　　相比之下，阿佩爾表示，讓員工感到自豪會(huì)提升客戶滿意度并創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。

　　他說(shuō)：“我們不能說(shuō)，聽(tīng)著，我們的戰(zhàn)略就是賺錢，如果我們還有閑空的話，我們會(huì)做一些對(duì)社會(huì)有益的事情。”

　　“我們的工作就是做有利于社會(huì)的事情，要做到這一點(diǎn)，我們必須賺錢，否則我們就無(wú)法繼續(xù)投資。”

　　問(wèn)外部人士

　　加齊?伊斯蘭(Gazi Islam)

　　格勒諾布爾商學(xué)院(Grenoble Business School)的人員、組織和社會(huì)學(xué)教授加齊?伊斯蘭表示，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到有必要讓員工有意義感和使命感。

　　典型的做法包括提升員工健康和福利;確保他們的工作得到認(rèn)可或者是更廣泛行動(dòng)的一部分，比如包括慈善籌款在內(nèi)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CSR)項(xiàng)目。

　　伊斯蘭表示，這些項(xiàng)目的初衷通常是好的，“但它們的合法性取決于員工是否感受到企業(yè)想著他們的最大利益”。

　　他說(shuō)，研究人員研究了員工對(duì)本企業(yè)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目是如何產(chǎn)生憤世嫉俗的感覺(jué)的——結(jié)果是可以預(yù)料的。