財務部門必須相信時間是公司頭號競爭者

　　傳統觀點認為：獲得競爭優勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。而現在，企業需要在最短的時間內，以最低的成本提供最高的價值，才能取得成功。這個最短的時間，包括更短的時間內為顧客提供新技術的產品、更短的時間內對顧客的服務需求作出反應，也包括顧客在最短的時間內學會使用產品、在最短的時間內啟動機器設備，等等。

　　《喬布斯傳》中喬幫主關于時間所帶來的價值的理解，從其中的一段話里可見一斑：“在蘋果剛剛開始設計第一代Mac麥金托什電腦時，喬布斯來到拉里·凱尼恩(Larry Kenyon)的面前，他是負責為Mac設計操作系統的工程師。喬布斯直接了當的告訴拉里，Mac目前開機啟動的時間過長。拉里的第一反應，就是開始解釋原因。但是喬布斯直接打斷了他的解釋，問他：如果能救人一命的話，你可以將系統啟動時間縮短10秒鐘么?拉里考慮了一下，說也許能夠做到。喬布斯于是拉來一塊白板，列出如果Mac賣出500萬臺，而每天每臺機器開機多花費10秒鐘，那加起來每年就要浪費大約3億分鐘，而3億分鐘至少相當于100個人的壽命!通過這個簡單的公式，拉里徹底被震驚了。在一個星期之后，拉里讓Mac的啟動時間降低了28秒，并且之后Mac系統的啟動速度一直快于同時期的PC系統。”

　　這個世界，已經不僅是大魚吃小魚的時代，還是快魚吃慢魚的時代。基于時間的競爭的公司具有如下特點：

　　將時間耗費列為重要的管理和戰略指標;

　　利用反應力貼近顧客，增加顧客對自己的黏性;

　　快速將價值交付體系轉向最有利可圖的顧客，迫使競爭者轉向不太有利的顧客;

　　設定業內的創新步調;

　　比競爭者成長得更快，利潤更高。

　　正因為時間對于公司競爭優勢的重要性，我們就不難理解華為的任正非在公司內部總裁辦電子郵件中怒斥財務團隊了——我們不能將郵件中的事情僅僅看作財務部門的工作態度或者員工責任問題，而是要站到戰略的角度來看：拖沓的流程將使公司的競爭優勢蕩然無存，面臨溫水煮青蛙式的滅頂之災。

　　盡管具有時間競爭優勢的公司并未馬上意識到反應速度加快的價值，但是靈活和快速反應能力將在很多方面使公司以及公司的顧客受益：存貨量下降;顧客取消或改變訂單的可能性減小;可以在更接近需要的時候才決定購買;現金流量周期加快;給顧客提供更多的定制服務和產品;等等。

　　有研究表明，很多企業的產品或者服務在價值交付系統中，大部分的時間都花于等候上。延誤主要由以下原因引起：

　　流程限制，包括最低產量或信息批量、處理規模的限制、日程安排及日程批準所占用的時間;

　　質量問題，包括因設計不當和不注意細節，而必須作出的體力和腦力返工;

　　結構性困難，包括產品和信息的迂回流動，職能部門間的層層傳遞，以及相關的設施放在了不同的地方。

　　那么，在一家公司要成為具有時間競爭優勢的過程中，財務部門應該如何反應呢?財務部門應該審視所有與自身有關的業務流程，推動和執行一項既定計劃，減少自身給組織帶來的延誤。在與HR等部門設計公司的績效評估指標時，從過去的注重競爭成本和質量，轉為注重競爭成本、質量和反應能力。

　　財務部門推動和執行能迅速改善組織反應力的計劃，不是件容易的事情。一家公司總是有各種各樣的計劃和項目，反應力計劃需要與人才計劃、營銷計劃、研發計劃等競爭，以爭取公司管理高層的注意。因此，改善組織反應力計劃必須由公司的首席財務官來推動而很難交給下屬——改善反應力要求打破跨部門和部門內的僵化做法，減少延誤。同時，要維持改善的速度和隨之而來的益處，財務部門必須在經營哲學上有所改變——必須將注意力從成本轉到時間，將目標從控制和部門最優化轉到提供資源，用以壓縮整個組織作業流程的時間。

　　具有時間競爭優勢的公司，給顧客帶來時間價值的同時，將會帶來自身良好的財務結果：更高的毛利率、更快的存貨周轉速度、更快的應收賬款周轉速度、更高的資產周轉率、更高的ROE和更高的可持續增長率。身為有遠見的財務部門必須相信，時間是公司的頭號競爭者，而財務部門應該是公司時間競爭優勢的助推者。

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