要成為懂基本業務的財務部門

　　財務部門為什么在有些企業和單位會受到詬病，并造成財務部門和業務部門的矛盾?要討論這個問題，我們首先要明確一點：財務部門和業務部門的共同目標是為企業創造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。

　　按照經典的理論，一個企業確定戰略和目標后，層層分解到不同的部門和組成單元——問題產生了，分解后的部門目標可能會與初衷不一致，用詩意的語言來說就是：“走著走著，我們已經忘記了我們當初為什么要出發。”這樣就造成了部門目標與企業整體目標的偏離，比如：財務部門為了合規而合規，為了制度而制度，但是沒有考慮合規和制度到底是為了什么，合規和制度說到底是要與業務部門一起為企業創造價值這一個目標服務的;技術研發部門為了技術而技術，為了研發而研發，但是沒有考慮技術和研發到底是為了什么，技術和研發說到底是要滿足客戶的需求從而為企業創造價值這一個目標服務的;銷售部門為了銷售而銷售但不考慮資金回收的可能性、速度、對企業資金的影響等，銷售說到底還是要圍繞為企業創造價值這一個目標服務;等等。因此，企業管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業創造價值的目標——“不忘初心，方得始終”。因此，解決財務部門和業務部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。

　　要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業務是業務，兩者之間交流的時候基本上就是“雞同鴨講”，“對牛彈琴”。財務會計人員絕大多數接受的教育是財務會計知識，而對企業的業務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰?公司的競爭對手是誰?我們跟競爭對手比較有什么優勢?公司所處行業未來面臨的挑戰有哪些?等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業務的純粹的傳統財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業價值創造的過程。我們不需要成為業務專家，但是需要懂得企業的基本業務知識。

　　目前企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創造型。我國絕大多數企業的財務部門是記賬型——業務部門完成業務，財務部門按照會計準則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網絡流行語來說，“不管你記還是不記，企業的資產就那么多;不管你算還是不算，企業的利潤就那么多;不管你報還是不報，企業的現金就那么多。”企業的資產、利潤、現金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業帶來了什么價值?記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業務部門的矛盾并不會很大，雖然財務部門有時候對業務部門心有不滿，但基本上以業務部門為主。

　　有很多企業在財政部《內部控制規范》的要求下，轉向控制型。很多企業在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業來說得不償失——我們應該牢記：合規只是企業做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業的運行效率和效果從而貫徹企業的戰略目標，對于制度、流程我們要搞清楚為什么這么做、好處在哪里、壞處在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執行者不考慮具體情形和企業變化而一成不變僵化執行，成了“不拉馬的士兵”(見附一)。這一類型的財務部門和業務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。

　　未來企業財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創造型，在控制型的基礎上通過發揮會計的管理功能為企業主動創造價值：為業務部門的決策提供支持，參與業務;通過財務數據，發現企業制度、流程和管理中的問題，指導業務部門如何做得更好;通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態，參與到企業的規劃中;通過標桿管理，幫助企業取長補短;等等。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。從任正非炮轟財務部門的角度來看，顯然華為的財務部門還需要走一段轉型的路。

　　財務部門懂得業務的同時，要成為培訓師，培養業務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識。現在的問題是，很多業務人員都認為財務是非常專業難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業術語為傲。

　　我們要知道業務人員怎么才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢?一般人都認為賺了200萬并按照200萬進行業績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現值、復利、貨幣時間價值等業務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業務時需要考慮利息的問題。如果一個企業每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。

　　財務部門需要樹立動態和發展的競爭理論并在實踐中加以應用。財務部門最大的問題是，會計專業知識有余，而動態和發展觀念不足。有關公司財務的經典理論看來是太簡單、太蒼白了。它們已經談不上有什么貢獻，反而成了進步和理解的障礙。這些理論并沒有立足于動態均衡，而是把競爭和決策視作靜態經濟中的靜態均衡現象。經典理論建立在抽象的成本行為模式基礎之上，而這些成本行為模式在現實生活中是幾乎不會出現的。這些理論對企業競爭行為所做的種種假設在現實中根本觀測不到，也無助于競爭行為的預測。我們應該認識到，用會計理論來詮釋經濟行為并不恰當，因為會計理論是為其他目的而建立的。從現實出發，我們認為在動態競爭中，不應該以會計理論為基礎，而是現金流量為基礎——“現金流量是一切的關鍵。”

　　為什么財務部門會受到很多詬病?因為很多經典的靜態財務理論運用到動態的環境中后會得出錯誤的結果，自然而然就會引起不滿。舉幾個簡單的例子：

　　通常財務部門認為，產品定價要能彌補產品成本——這是靜態的觀念，是等于出賣未來獲得短期利潤——動態的考慮問題，如果我們先發制人地降價、率先擴大生產能力則能買到市場份額、降低相對成本，從而在初始時看來低于成本的定價在未來將足夠彌補降低后的成本，并使潛在的競爭者對所處的行業興趣大減，從而穩固我們的競爭地位。

　　對財務政策來說，經典理論認為，舉債將會提高企業的財務風險，企業的總體風險隨之增加;但是，如果一個企業積極利用債務支持先發制人的降價和生產能力擴產行為，從而幫助企業獲取市場份額，最終將降低企業的總風險。

　　再例如，對于直接人工成本，財務部門習慣用定額人工成本或者標準人工成本來衡量，但是，現實中人工成本會隨著學習曲線或者經驗曲線而發生變化。經驗曲線成本是看得見的現象，在經典的財務和會計理論當中卻很少涉及到。

　　一般觀念中，所處的行業價格上漲對于企業是利好消息，但是，短期的提價將會加速新生產能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業的長期利潤，從而對于企業長遠發展來說是一個利空。戰略的真諦在于控制對手為擴充生產能力而進行資本投資的意愿。

　　在投資決策中，我們習慣于用歷史數據和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現值和內含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策——我們需要考慮競爭對手的反應。隨著行業內所有競爭者生產能力的擴產，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達的競爭信號，是否會影響行業市場份額等，是投資決策中我們需要動態考慮的問題。

　　還有，傳統的財務和會計理論中，對于利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當它代表了企業最終可能取得的競爭地位時才不至于造成誤導。現金是唯一有價值的東西，但只有當企業無須再為捍衛競爭地位進行投資時現金才能真正體現出其價值(自由現金流)。

　　好的CFO應該是一個企業的業務規劃者、控制者、培訓師，要具備技術專業知識、溝通能力和戰略視野，可謂“千軍易得一將難求”。大多數企業里的財務部門真正有價值的財務部門，實現財務和業務的真正通和，還有很長的路要走。

　　一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，他在幾個部隊發現了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱了軍事文獻，終于發現長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，以便在大炮發射后調整由于后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。

　　更多相關的資訊敬請關注世界服裝鞋帽網吧。