森馬服飾300億の財産秘密：ショートボードを外注して長板を完成させます。

15年前に、邱光と電気會社を終えて、佐丹奴の服裝企業を勉強したいです。

現在、邱光との森馬服飾の市場価値は360億元で、5人の佐丹奴に相當します。

邱氏の家族はどうやって寂寞無名から300億の財産を抱擁しますか？

投資信託周報の記者が森馬服飾會長の邱光和をインタビューし、また會社の社長、邱光と之子邱強靱で、読者にこの服裝種類の企業の経営パターンと企業文化の違いについてもっと多くのレベルを提供したいです。

父の邱光さんは90歳まで働くつもりだと言いました。

息子の邱強さんはびっくりしました。

きっと先に退職します。」

邱光和は一つです

15年前、邱光さんと邱強靱さんを銀行から呼び出して、不動産會社を捨てて、三人を引いて、新しい企業になりたいです。

彼らは佐丹奴を學ぶつもりです。

現在、森馬服飾市場は360億元で、5つに相當します。

森馬と同じ塹壕に入ったのは、「尋常路を走るな」というアメリカの服です。

その時価は332億円です。

周成建は裁縫から家を始めて、心が細かくて、邱光と出身の電器は販売して、市場に精通して、しかも利益を分かち合うことに優れています。

今、周成建はすでに向きを変えて投資をしています。邱光とやはり毎朝八時半に出勤します。

邱強さんは社員と一緒に寮に住んでいます。

両社の魂の奧底には、大きな違いがある。

森馬をしないと、蘇寧になるかもしれません。

委託者を探して加工して、加工してから通過します。

多くの人は、森馬の軽資產モデルは、メトスボンビーを學ぶと考えています。

これは大きな誤解です。

愛國者スピーカーは、森馬の最初の「啟蒙者」です。

邱光さんと1951年溫州市の溫州海県で生まれました。

邱家は當時村全體の一番貧しい一家で、邱光と14歳で學校をやめて畑で働き、16歳で軍隊に入りました。20歳で除隊した後、人民公社の半脫産幹部になりました。

一ヶ月40元の給料は貧しい家庭環境を改善できません。31歳の邱光さんと彼の人生最初の會社を創立しました。

邱光と先は愛國者になった華東區の総販売店で、後に愛國者の代工商になりました。

「愛國者の地上音響の金型はすべて私が開発したものです。金型開発後、広東省江門のコンピューター設計會社を探してください。

當時、邱光さんは50萬円を投資して、香港に行って愛國者の到著スピーカーの金型を大陸に「開け」て、生産を委託して、自分はまた華東で販売していました。

第一に、委託生産です。第二に、私が持ってきたのも販売店に卸売りしています。これは私達が今生産しているのとは違って、外で販売しています。関係がありますか？

邱光と家電を作る時、溫州地區に限られていますが、すでに87の店舗があります。店舗は彼の直営店ではなく、お客さんの店です。

これは森馬さんの今の販売モデル、チャネルモデルと関係があります。そして私はこの87社の社長とあまり緊密ではない協力の中で、このような基礎があります。そこで1997年になぜそんなに速く発展しましたか？これらの社長も私に従ってくれました。彼らは私に転職して、全部私に回してくれと言いました。

邱光さんと1997年2月25日に第一陣の商品を受け取りましたが、その前にすでに27社の加盟商に署名しました。これらの加盟商は彼と一緒に家電を作ったのです。彼に対する信頼から、まだ製品を見ていない前に、早く契約しました。

彼はあなたの製品を見ていませんでした。あなたがこの市場に適しているかどうかは分かりませんでした。どんな値段で売ってもいいですか？

これらの業界にまたがって邱光和をフォローする友達は、森馬の基礎です。

その後、臺風のために大きな被害を受け、邱光和の心を傷つけました。電気販売會社はこれで終わりました。

短い時間があって、彼は河南省の不動産に転戦しましたが、それは彼の特技ではなくて、最終的に深い傷跡を収穫しました。

一朝ヘビにかまれたらしい。

10年後、中國の不動産市場は非常に人気があり、邱光和も興味がありません。

冬ごもりの時、邱光と市場の上で服裝のブランド佐丹奴を発見して、その時このブランドは発展が盛んで、モードはまたかつて知り合ったようです。

1996年に森馬が成立したのは、中國の服飾カジュアル化が始まった年だった。

邱光さんは市場調査をしました。中國にはおよそ2000種類のレジャー服ブランドがあります。その中の大部分もバーチャル経営をして、ブランドを導きとしています。

森馬は2000の大軍の中の一本にすぎません。

「私は商売人です。家電の利潤が下がり、カジュアルウェアに転業したのも商売人の立場です。どの業界がいいのか、どの製品が儲かるのか、どれを作ればいいですか？」

その時、佐丹奴、バンネ路は國內市場の勢いで、邱光と大通りを見させました。

「服と家電業界も共通點があり、服の供給量體系は當時の私の家電の規模とほぼ一致しています。

自分でサプライチェーンを決めて、ブランドを決めて、製品の位置付け、スタイル、価格を決めます。これは全部自分で掌握します。」

技術、研究開発、設計の方面、家電をする時は鋳型に頼って、外部の資源を整合して、核心の技術に入って、製品をするのも同じです。

このデザインがいいと思います。コピーしてみます。あるいは改良してください。スタートはきっとこういう感じです。

森馬ブランドの位置づけのスタイルを製品の中に入れて、委託者に加工してもらい、加工した後にチャネルを通じて販売して、各店舗に卸売りして、最後に消費者と面會して、この二つの業界の過程は極めて似ています。コピーできます。

私たちのモデルは、両方が外にいて、軽い資産を運用して、短い板を外注して、長い板を完成します。

邱光和氏によると、森馬は実はブランド商で、建設、管理、伝播ブランドです。

「家電業界から引退しないと、今日の蘇寧になりかねない」

邱光は自信満々に言った。

一體何の會社になりたいですか？

2009年まで、邱光とやっとはっきりと中國一のカジュアル服ブランドを作りたいと提案しました。森馬ブランドを隅々まで伝播します。

1996年、邱光和の息子邱強靱剛さん。

部隊から除隊して家に帰り、建設銀行で働いています。

邱光さんは彼にこのような企業をやりたいと言いました。事務室に座るのが嫌な邱強靱さんはすぐに退職して、父と一緒に創業します。

森馬さんの最初の5年間計畫は邱さんが強く參加したのは多くないです。彼はずっと広東にいて、森馬さんの生産と設計を擔當しています。「森馬さんの生産は広東にあります。全體の研究開発チームも広東にいます。溫州にはめったに帰りません。一ヶ月か二ヶ月で帰ります。」

私たち家族全體の感情はとてもいいです。私にとって、孝養を盡くすことが一番大切だと思います。

邱強靱に部隊から退役して、また広東に十年來行って、本當に父の身の回りの時間にぼうっとして多くなくて、彼はできるだけ企業をしっかりと行うことを望んで、父を喜ばせて、これは彼の第一の動力です。

2000年には森馬の規模は10億余りになりました。ビジネスを始めてから、企業が規模を備え始めた時に、邱式親子が気づきました。直面する問題は違っています。

「父親とよく相談していますが、どのような企業になりたいですか？

困ったことがあります。企業は一定の規模に達して、多くの問題に直面しています。多くの人に責任を持って、あなたの従業員、上流と下流、あなたの業務生態に関係があるこのグループの人たちはどう考えますか？

彼は森馬さんが続けてやっていくことを知っていますが、いつまでやったらどこまでいけるかは特に明確な概念がありません。

質的な概念はあるが、量的な概念はなく、森馬氏は疑惑を抱いて拡張を続けている。

その時、上海に土地を取りに行きました。溫州企業では拡張が難しいので、溫州までの人材のコストが高いです。上海に行くかどうかは、事務室を移して、引越しの時に考えています。あなたの企業は一體どうなりたいですか？

邱は強く言いました。

私の父は比較的にしっかりしています。彼は服裝業界、第二、上海に引っ越して、大きな仕事をしています。」

しかし、2009年に至って、邱光とやっとはっきりと中國一のカジュアル服ブランドを作りたいと提案しました。森馬ブランドを隅々まで伝播します。

マッキンゼーが水をかける

「彼らは私の考えを否定しました」と邱さんは森馬を中國のH&Mにしようとしましたが、マッキンゼーに冷たい水を浴びせられました。

私たちは2009年にマッキンゼーと戦略的に提攜してから、明らかになりました。

これは比較的に完備したルート面、製品面、ブランド面であり、未來のマルチブランド発展戦略の初期計畫を含む。

邱強靱によると、當時森馬さんは2014年に350億円の販売規模に達したそうです。

「當時作った大きな枠を今も振り返って矯正しています。

ブランドの発展について話しました。どうやって信用市場でブランドを作りますか？ルートについても話しました。現在の販売の理想基準と実際の差はどれぐらいありますか？市場の密度、カバー率もあります。

マッキンゼーデータはサポートと経験指導を行い、森馬の目標と方向を明確に精錬しました。

例えば、上海という都市は、どれぐらいの店をオープンすれば市場のニーズを満たすことができますか？

人口密度の推計によると、16～29歳の消費者グループは上海でどれぐらいの人口がありますか？

「マッキンゼーは國內外の極めて大きな資源と多くの優秀なアパレル企業との提攜経験があり、確かに大きな啓発を受けています。

確かに、森馬さんが歩いている道は、前にたくさんの人が歩いてきました。

「觸発は比較的大きいです。例えばチャネル開発の過程で、いくつかの増量部分を提出しています。例えば、店の標準を提示しています。森馬はその時店の基準が多すぎて、標準がないことに等しいです。」

マッキンゼーはユニクロのケースを分析しました。二つの店しか開けません。750平方メートルと1500平方メートルです。

「その製品、サプライチェーンの能力と組織によって、これは最も理想的な評価効果です。

森馬は何十平から何千平まであります。製品、サプライチェーン、運営、ブランドイメージはとても複雑です。この中で最適化できます。

しかし、マッキンゼーの森馬戦略の矯正は、邱に強くさせられました。

邱強は森馬を中國のH&Mにしようとしましたが、マッキンゼーに冷たい水を浴びせられました。

彼らは私の考えを否定しました。私は気持ちがよくないです。今まで彼らに會っても、いつも冗談を言っています。

これは私達に焦點を合わせさせて、ブランドの文化の背景は異なっていますが、森馬は多くのブランドに発展して、更に多くの細分市場をすることができます。この方面の成功経験をコピーして入れます。

森馬は現在、新ブランドの企畫を開始しています。順調にいけば、來年は新しいブランドが発売されます。

マッキンゼーとの協力の中で、邱強靱も合理的な良性競爭が必要であることを痛感しました。

森馬の加盟店は香港とマカオを除いてほとんど全部営業しました。各省にはいくつかの代理店が必要です。これは私たちの未來の仕事です。

邱強靱に言って、1省の獨大、それの圧力もとても大きくて、良いのはすでに良くて、よくなくて、全體の省はすべて終わって、この中は3-4つの代理店を必要として、良性の競爭を形成して、これらの人は相応して秩序が良い環境の下で、ケーキを大きくして、資源を調合して自分でするのがもっと良いです。

彼は「中國ではまだ95%のシェアがあり、視野が少し広くなります。

他人のやり方や考えに振り回されないで、自分の考えがないと、あなたは見失います。

上場によるモデルチェンジ

邱光と家族ホールディングスの森馬服飾は90%株を超えていますが、邱強はずっと強調しています。私たちはもう家族企業ではないです。

森馬のロードショーは他の民間企業とは違っています。

「他の會社で公演する時は、社長か社長が一手に発言します。

彼らは違って、社長と社長がそこに座っています。プロのマネージャーに紹介されます。

「実際には、自分をプロのマネージャーとして扱うことを求めています。例えば、私には何か個人的なことがあって、行政の人に解決してもらえないので、自分で解決しなければなりません。」

邱は強く言いました。特に上場してから、チーム全體の考えは調整に直面しています。

邱強靱に彼の父の親和性、誠実さとチームワークの遺伝子を受け継ぎました。

「実は父は早くからチームを解決しています。

過程の中で、多くの親戚がいて、途中で多くの努力と調整をしました。

會社に帰ります。邱董事はいいスタイルを持っています。まず、彼はどんなことに対しても、著実に実行しさえすれば、彼はフォローと検査に行きます。

第二に、この過程で、どのような方策を決定する前に、彼はみんなと意思疎通して、合意に達します。

彼は、プロマネジャーの効果的な參加は、単に「執行者」を演じるのではなく、會社の調和管理の鍵であると考えています。

転換するのは企業管理だけではなく、価値観もあります。

邱さんは去年の一年間、父は非常に大きなストレスを受けました。彼は上場成功後、父が少しリラックスできるように望んでいます。

「正直に言うと、父は大きな決心をしました。ただ彼の段階的な夢を見ただけです。」

邱強靱に言うと、第一回の株主會見で、ある株主は森馬が當日に破発したことを疑って、一緒に転んで、言ったのは比較的に深刻で、邱光と森馬が大きな動きがあるかどうかを質問して、あるいは株主が買い戻しするなどの問題があります。

「説明が難しいです。

私の父にとって、彼はすべての株を買ってもお金を稼ぐことができることを望んでいます。彼は自分のことを気にしていません。彼は當時決めた株価に対して、このような期待はまったくありません。お金に不足しないで、お金にこだわらないです。

溫州の企業界であろうと、邱光和の友達圏內であろうと、彼はずっと一、二を爭ういい人だと思われています。

彼にとって、これは彼の個人ブランドです。この數年來、彼とこの方面の価値観が衝突したら、彼のストレスは大きくなります。