森馬服飾300億財富秘密：把短板外包把長板做好

　　15年前，邱光和結束了電器公司，想學習佐丹奴做一家服裝企業。

　　現在，邱光和的森馬服飾市值360億，相當于5個佐丹奴。

　　邱氏家族如何從寂寂無名到坐擁300億財富？理財周報記者專訪森馬服飾董事長邱光和，以及公司總裁、邱光和之子邱堅強，希望提供給讀者更多的關于這家服裝類企業的經營模式和企業文化的不同層面。

　　父親邱光和說，他打算干到90歲。

　　兒子邱堅強嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。”

　　邱光和是一個工作狂。

　　15年前，邱光和把邱堅強從銀行里叫出來，扔掉了房地產公司，拉了三個人，想做一家新的企業。他們打算學習學習佐丹奴。

　　現在，森馬服飾市值360億，相當于5個佐丹奴。

　　和森馬同一戰壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾。它的市值是332億。

　　周成建從裁縫起家，心思細膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場，且善于利益分享。

　　現在，周成建已轉身做投資，邱光和還是每天早上八點半上班，

　　邱堅強還和員工一起住宿舍。

　　兩家公司的靈魂深處，有著極大的不同。

　　不做森馬，也許會成蘇寧

　　找委托人加工，加工后通過渠道銷售，批發到每一個門店，最后與消費者見面，這兩個行業的過程極其相似

　　很多人認為，森馬的輕資產模式，是學美特斯邦威。這是一個很大的誤會。

　　愛國者音箱，是森馬的第一個“啟蒙者”。

　　邱光和1951年出生于溫州市甌海縣。邱家當時是整個村子里最窮的一家，邱光和14歲便輟學下田干活，16歲入伍當了兵，20歲退伍后，當了人民公社半脫產干部。

　　一個月40元的工資不能改善貧寒的家境，31歲的邱光和創辦了他人生第一家公司，甌海家用電器公司。

　　邱光和先是成為愛國者的華東區總經銷商，后來還成了愛國者的代工商。

　　“愛國者落地音響的模具都是我開發的，模具開發后，找廣東江門的一家計算機設計公司給我們代工。”當時，邱光和投資了50萬，到香港把愛國者落地音箱的模具“開”到內地，委托生產，自己又在華東銷售。

　　“第一，是委托生產，第二，我拿過來也是批發給經銷商，這跟我們現在生產在外，銷售在外，是不是有關系？”

　　邱光和做家電的時候，雖然局限在溫州地區，但已經有87家門店，門店并不是他的直營店，而且客戶的店面，甌海的家電只是其中經銷的一部分。

　　“這就跟森馬現在的銷售模式、渠道模式有關，而且我在跟這87家老板不怎么緊密的合作中，有這么一個基礎在那里，我1997年為什么會發展那么快，也是這些老板跟著我，他們說我轉行，都跟我轉。”

　　邱光和1997年2月25日拿到第一批貨，但在那之前就已經簽了27家加盟商，這些加盟商就是過去跟他一起做家電的，出于對他的信任，在還沒有看到產品之前，早早簽約了。

　　“他沒看到你的產品，沒看到你是不是適合這個市場，你賣什么價錢，能不能賣掉他都不知道，他就跟著你，你干什么他跟你干。”這些跨行業追隨邱光和的朋友們，是森馬的基礎。

　　后來因為一場臺風，損失慘重，傷了邱光和的心，電器銷售公司就此了結。有一段短暫的時間，他轉戰河南做房地產，然而那并非他特長，最終收獲了一道深刻的傷痕。似乎是一朝被蛇咬。哪怕10年之后，中國房地產市場異常火爆，邱光和也毫無興趣。

　　蟄伏之時，邱光和在市場上發現了服裝品牌佐丹奴，其時這個品牌發展生猛，而模式又似曾相識。

　　1996年森馬成立時，正是中國服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場調研，中國大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分也是采取虛擬經營，以品牌為導向。森馬不過是2000大軍中的一支。

　　“我是個生意人，家電利潤下滑，轉行做休閑服，也是出于生意人的角度，哪個行業好，哪個產品賺錢，就做哪個。”彼時，佐丹奴、班尼路在國內市場的好勢頭，讓邱光和看到了一條大道。

　　“服裝與家電行業也有共性的地方，服裝的供應量體系，它的規模跟我當時做家電的規模是基本相符的。自己定供應鏈，定品牌，定產品的定位、風格、價格，這塊都是自己掌握。”

　　技術、研發、設計方面，做家電時靠模具，要整合外部資源，進入核心技術，做產品也一樣。“你看這個款式好，我們復制一下，或者說改良一下，起步肯定是這樣子的。”

　　把森馬品牌的定位風格融入到產品中，然后找委托人加工，加工后通過渠道銷售，批發到每一個門店，最后與消費者見面，這兩個行業的過程極其相似，可以復制。

　　“我們的模式是，兩頭在外，輕資產運作，把短板外包，把長板做好。”邱光和說，森馬其實是個品牌商，建設、管理、傳播品牌。

　　“如果我不退出家電行業，很可能成為今天的蘇寧。”邱光和自信滿滿地說。

　　到底要做一家什么公司

　　直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個角落

　　1996年，邱光和的兒子邱堅強剛

　　從部隊退伍回家，在建行做事。邱光和同他說要辦這樣一個企業，不喜歡坐辦公室的邱堅強立馬辭職，與父親一起創業。

　　森馬的第一個“五年計劃”，邱堅強參與的不多，他一直在廣東，負責森馬的生產與設計，“森馬的生產在廣東，整個研發團隊也在廣東，我很少回溫州，大概一兩個月回去一趟。”

　　“我們整個家庭的感情非常好，對我來說，盡孝是我覺得最關鍵的。”邱堅強從部隊退伍，又去了廣東十來年，真正呆在父親身邊的時間不多，他盡量希望把企業做好，讓父親開心，這是他第一源動力。

　　2000年，森馬的規模已經有10個多億，從開始做一門生意，到了企業初具規模的時候，邱式父子開始發覺，面臨的問題不一樣了。

　　“我經常跟父親討論，到底要做一個什么樣的企業，你要做到多大？會有困惑，企業到了一定規模，面對很多問題，你要對很多人負責，你的員工、上下游，跟你業務生態有關系的這群人，你要怎么考慮？”邱堅強說，他知道森馬會繼續做下去，但做到什么時候到底會達到什么程度，沒有一個特別清晰的概念。

　　有質的概念，但沒有量的概念，森馬帶著疑惑繼續擴張。“那時去上海拿地，因為在溫州企業很難擴張，人才到溫州的成本很高，就決定要不要去上海，把辦公室遷過去，遷的時候就在思考，你企業到底想做成什么樣？”

　　邱堅強說：“企業到底做多大？我父親是比較堅定的，他一個要在服裝行業，第二，遷到上海，做大做強。”但直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個角落。

　　麥肯錫潑冷水

　　“他們否定了我的想法”，邱堅強當時還想把森馬打造成中國的H&M，結果被麥肯錫潑了冷水

　　“應該是2009年我們跟麥肯錫戰略合作之后，就比較清晰了。”這是一個比較完整的渠道面、產品面、品牌面，包括未來的多品牌發展戰略的初步規劃。邱堅強說，當時森馬定在2014年，達到350億的銷售規模。

　　“當時做的一個大框架，現在我們也在回顧，矯正一些。談了品牌發展，如何走信用市場做品牌，也談了渠道，目前銷售的理想標準與實際的差距有多少，還有就是市場的密度、覆蓋率。”麥肯錫數據支持與經驗指導，清晰地提煉了森馬的目標與方向。

　　舉例來說，上海這個城市，要開多少店才能滿足市場需求？根據人口密度測算，16-29歲的消費群，在上海大約有多少人口，人口除以店數，比如每一萬人口需要一個店，給出比較科學的數據理論。

　　“麥肯錫國內外的極大資源，以及它同許多優秀的服裝企業的合作經歷，的確啟發甚大。確實，森馬所走的路，之前許多人也走過。”

　　“觸動比較大的，比如在渠道開發過程中，它提出幾個增量部分，比如門店標準，森馬當時門店標準太多了，就等于沒有標準。”麥肯錫分析了優衣庫的案例，它只開兩種店，750平方和1500平方。“根據它的產品、供應鏈能力和組織，這是它最理想的評效。森馬從幾十平到幾千平都有，產品、供應鏈、運營、品牌形象都非常雜，這里面可以優化。”

　　但是，麥肯錫對森馬戰略的矯正，曾令邱堅強很是難以接受。

　　邱堅強當時還想把森馬打造成中國的H&M，結果被麥肯錫潑了冷水。“他們否定了我的想法，我不是很爽，到現在我碰到他們，也老是開玩笑說這事兒。”

　　“它讓我們聚焦，品牌文化背景不一樣，但是森馬可以向多品牌發展，可以做更多的細分市場，把森馬這方面的成功經驗復制出來再放進去。”森馬目前正在啟動新品牌的規劃，順利的話，明年會推出一個新品牌。

　　在與麥肯錫的合作中，邱堅強也深切體會到了必須有合理的良性競爭。“森馬的加盟店，除了港澳，幾乎全開完了，每個省都需要幾個代理商，這是我們未來要做的。”

　　邱堅強說，一省獨大，它壓力也很大，好則好已，不好，整個省都完了，這其中就需要3-4個代理商，形成良性的競爭，這些人在相應有序的環境下，把蛋糕做大，去調配資源讓自己做得更好。

　　他認為：“在中國，還有95%的市場份額可以做，眼界放寬一點。不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，你會迷失掉。”

　　上市帶來的轉型

　　邱光和家族控股森馬服飾超過90%股權，然而，邱堅強一直強調說，我們不再是家族企業了

　　森馬的路演和其他民營企業風格迥異。“其他公司路演的時候，都是董事長或者總經理包攬發言，很多時候還是董事長兼總經理。而他們不一樣，董事長和總裁都端坐在那，由職業經理人來介紹。”

　　“實際上，我都要求自己把自己當成一個職業經理人來做事情，譬如說，我有什么私事，我不能去找行政人員給我解決，我得要自己想辦法去解決。”邱堅強說，尤其是上市之后，整個團隊的思路都面臨調整。

　　邱堅強繼承了他父親親和、真誠和團隊合作的基因。

　　“其實我父親很早就開始解決團隊，我覺得它這個問題解決的蠻好。過程中，有很多親戚，中間做了很多努力和調整，他還是蠻堅持的。回到公司，邱董做事情有個很好的風格，第一個，他對任何事情，只要他有落實，他就會去跟進和檢查，職業經理人認為這個老板很敬業。第二個，這個過程中，任何決策之前，他會跟大家溝通，達成一致。”

　　他認為，職業經理人的有效參與，而不是單單的扮演“執行者”，是公司融洽管理的關鍵。

　　轉型的不僅僅是企業管理，還有價值觀。

　　邱堅強說，去年一年，父親承受了非常大的壓力，他希望上市成功后，父親能放松一點，沒想到反而覺得父親壓力更大，他也跟著壓力更大了。

　　“說實話，父親決心比較大，只是圓了他階段性的一個夢。”邱堅強說，第一次股東見面會，有位股東質疑森馬當天破發，一路走跌，說的比較嚴重，質問邱光和森馬有沒有大的動作，或者股東回購之類的問題。

　　“很難跟人解釋。對我父親來說，他希望所有買他股票都能掙錢，他其實不在乎自己，因為他對當時定的股價，根本沒有這樣的期望，不缺錢，不圈錢。”不管是在溫州企業界，還是邱光和的朋友圈內，他始終被認為是數一數二的好人。“對他來說，這是他的個人品牌，這么多年來，如果跟他這方面的價值觀產生沖突的話，他壓力就會很大。”