中國體育品牌"后黃金十年"出路何在?

　　2012年2月，李寧宣布裁員，決定以刮骨療傷的方式調(diào)整運(yùn)營節(jié)奏。與此同時，今年3月30日李寧公司發(fā)布的年報顯示：公司全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入89.29億元，較上年減少近5億元，凈利潤同比大降65.2%。從2010年開始，李寧就開始推出品牌重塑計劃，兩年后的今天，李寧依然深陷轉(zhuǎn)型的泥淖之中。

　　對于安踏、匹克、特步、361°這樣的企業(yè)來說，土生土長的創(chuàng)業(yè)基因讓它們在中國市場如魚得水，也同樣讓它們?nèi)缏谋”Ｔ诮?jīng)歷“黃金十年”每年30%
至50%的高增長后，中國體育用品行業(yè)的增速開始放緩，企業(yè)高庫存、凈利潤下降、品牌同質(zhì)化的陰影越發(fā)濃重，而與此同時耐克和阿迪達(dá)斯開始在中國市場下沉渠道。

　　對此，記者采訪了里斯和里斯(Ries&Ries)咨詢公司的董事長——勞拉·里斯。

　　記者：您認(rèn)為李寧目前的處境和它的品牌定位以及多品牌戰(zhàn)略有什么關(guān)系?

　　勞拉·里斯：李寧目前的處境和它的品牌定位，特別是多品牌戰(zhàn)略當(dāng)然是有關(guān)系的。對占據(jù)市場主導(dǎo)份額的領(lǐng)先者來說，多品牌戰(zhàn)略是個好主意。舉個例子，在美國市場，豐田的多品牌戰(zhàn)略就非常成功。目前豐田有四個汽車品牌：豐田(基礎(chǔ)品牌)、雷克薩斯(高端品牌)、普銳斯(混合動力品牌)、塞恩(針對年輕人的低價品牌)，但很重要的一點(diǎn)不能忽略——1957年，豐田進(jìn)入美國市場時只有一個品牌，之后等待了32年才推出第二個品牌(雷克薩斯)，那一年是1989
年，當(dāng)年豐田是美國銷量最大的進(jìn)口汽車品牌，達(dá)到929051臺。

　　在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導(dǎo)了市場，而這恰恰是李寧違背的營銷準(zhǔn)則。去年，李寧和安踏的銷售額基本持平，收入均為89億元人民幣。糟糕的是，李寧的收入來自四個品牌(李寧、樂途、艾高、新動)，而安踏的絕大多數(shù)收入很可能就來自安踏一個品牌。再來看一下兩個品牌的凈利潤率：李寧的凈利潤率(6.4%)大約只有安踏(19.1%)的三分之一。

　　一個品牌是否強(qiáng)大，最好的詮釋并非其銷售額，而是凈利潤率。當(dāng)你擁有一個強(qiáng)大品牌時，你可以以高價出售產(chǎn)品;當(dāng)你的品牌虛弱時，你不得不降低售價以達(dá)成銷售目標(biāo)，但是這么做會降低凈利潤率。

　　記者：在經(jīng)歷“黃金十年”后，中國本土體育用品行業(yè)的高庫存問題尤為突出，為何會出現(xiàn)這種狀況?

　　勞拉·里斯：在“黃金十年”期間，行業(yè)增長迅速，企業(yè)大都認(rèn)為可以持續(xù)增長，因此，它們增加庫存以適應(yīng)它們認(rèn)為未來可能持續(xù)走高的銷量。如果銷量沒有增加，這些企業(yè)也會繼續(xù)堅持高庫存。

　　說到庫存的問題，單一品牌的公司比李寧這樣的多品牌公司更容易富足。一個公司擁有的品牌越多，它需要儲備以應(yīng)對未來銷量的庫存就越高，這在服裝和體育用品公司尤其如此。

　　記者：在市場疲軟與競爭白熱化狀態(tài)下，中國體育用品品牌之間如何展開有效競爭?

　　勞拉·里斯：精準(zhǔn)聚焦。一個品牌需要有所代表，當(dāng)然，最好的代表性就是“領(lǐng)導(dǎo)者”，這一品牌屬性造就了耐克、可口可樂、IBM、麥當(dāng)勞和KFC等非常強(qiáng)大的品牌。在消費(fèi)者的心智認(rèn)知中，一個領(lǐng)先品牌一定比其競爭對手品牌更好，因?yàn)椤白詈玫漠a(chǎn)品才能贏得市場”。這可能并非事實(shí)，卻是人們固有的認(rèn)知。

　　失去在中國市場的領(lǐng)先地位，對李寧而言是個嚴(yán)重的問題，同時也削弱了李寧建立一個強(qiáng)大的全球品牌的能力。對一個中國體育用品品牌來說，走向全球的最好戰(zhàn)略就是強(qiáng)調(diào)其在中國市場上的領(lǐng)先地位(總體來說，就是做“中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者”)。

　　記者：當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯等跨國運(yùn)動巨頭開始推出中低價位產(chǎn)品、實(shí)施渠道下沉策略時，中國本土體育用品品牌該怎樣應(yīng)對國際大牌的沖擊?

　　勞拉·里斯：耐克、阿迪達(dá)斯會成為李寧和其他中國體育用品品牌的大問題。耐克和阿迪達(dá)斯在中國市場上的表現(xiàn)都很不錯，2010年，耐克在中國的銷售額達(dá)到118億元人民幣，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到了86億元人民幣，盡管這些數(shù)據(jù)還包括在臺灣的銷售額。這兩個公司中，耐克的戰(zhàn)略更好一些，通過其去年10.2%的凈利潤率就可以反映出來。相比之下，阿迪達(dá)斯的凈利潤率為5%。

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　　耐克也有一些副品牌，但公司主要還是聚焦于耐克品牌。阿迪達(dá)斯則不同，2005年，阿迪達(dá)斯收購了銳步，現(xiàn)在公司擁有兩個主要品牌。盡管規(guī)模比耐克小，阿迪達(dá)斯還是把資源分?jǐn)偟搅藘蓚€品牌上，而耐克則聚焦于單一品牌。這兩大因素(耐克的大規(guī)模和單一品牌聚焦戰(zhàn)略)就是耐克凈利潤率兩倍于阿迪達(dá)斯的重要原因。

　　李寧在未來應(yīng)該做些什么?首先，它應(yīng)該將所有的營銷資源集中到李寧品牌上，沒有必要砍掉其他三個品牌，但不應(yīng)使它們分占公司核心品牌的資源;其次，李寧需要代表某個特性，也就是說，將李寧運(yùn)動鞋的某個可以傳播的特定屬性推向市場(鞋子是體育用品品牌的關(guān)鍵產(chǎn)品，服裝和其他產(chǎn)品僅僅是“配件”)。

　　例如，銳步最近剛剛推出一款“曲線”幾何學(xué)跑鞋，可以幫助運(yùn)動員減少肌肉疲勞。然而，我們并不建議李寧也去拷貝這一產(chǎn)品特性，李寧需要研發(fā)出類似的但唯有李寧品牌獨(dú)有的特性。蘋果公司推出第一款“觸屏”智能手機(jī)iPhone時就是這么做的。李寧也需要一個“觸屏”，將自己和其他國內(nèi)外競爭對手加以區(qū)別。

　　里斯伙伴(中國)營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點(diǎn)：

　　“李寧們”應(yīng)立志成為真正的國際品牌

　　其中一部分問題企業(yè)已經(jīng)意識到了，正如創(chuàng)始人李寧先生所強(qiáng)調(diào)，李寧品牌是公司的核心，主要的資源要集中于此。另外最重要的部分——如何提升李寧品牌的競爭力，企業(yè)顯然未得其要。

　　李寧今天所遇到的問題并非個案。實(shí)際上，我們認(rèn)為大多數(shù)國內(nèi)體育用品品牌在經(jīng)歷了一段時間的高增長之后，都會遇到“李寧式”的瓶頸。從全球來看，簡單來說品牌有兩種：一種是全球性品牌，一種是區(qū)域性品牌，兩種品牌都有生存空間，但從空間的大小以及長期發(fā)展的勢能來說，全球性品牌無疑更具優(yōu)勢。以汽車為例，美國三大汽車公司依托本土巨大的市場容量，創(chuàng)建了體量龐大的企業(yè)和品牌，但一個致命的問題是，由于本土市場太大導(dǎo)致美國的汽車品牌過于集中在本土市場，幾乎沒有誕生全球性的強(qiáng)大汽車品牌。對于汽車這樣一個全球性的品類，從長期來看，如果在全球市場缺乏影響力，在本土的影響力也將減弱。

　　中國的體育用品行業(yè)亦如此。無論是李寧、安踏或者其他，絕大部分的市場仍然集中于中國，長期如此，將形成區(qū)域性品牌的認(rèn)知和定位，以此來對抗全球性品牌必然處于劣勢。這也是李寧遇到成長瓶頸的根本原因。定位是由認(rèn)知決定的，是消費(fèi)者在定位，而非企業(yè)，無論企業(yè)宣傳什么或者請誰來做代言，如果在市場戰(zhàn)略上堅持現(xiàn)狀，都將于事無補(bǔ)。同樣，如果不真正去改變，李寧今天遇到的問題，也會在其他本土體育用品品牌身上不斷重演。

　　因此，對于李寧和其他國內(nèi)體育用品品牌而言，有幾點(diǎn)至關(guān)重要。首先，成為一個真正的國際品牌，建立國際品牌的認(rèn)知并非依靠找?guī)讉€國際明星來代言，關(guān)鍵在于進(jìn)入國際市場，尤其是歐美市場。其次，聚焦于某一項具有國際優(yōu)勢的體育運(yùn)動，李寧曾試圖聚焦羽毛球，這種思路本身沒有錯，但如果沒有國際化市場戰(zhàn)略的配合，這一做法就不會有好的效果，而從代言人來看，那些國際級的中國明星，諸如劉翔、姚明都是將李寧品牌推給全球的絕佳人選。當(dāng)然，要做到這些，李寧也面臨諸多挑戰(zhàn)，例如全球性的名字、國際市場運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)等。

　　可以確定的是，即使采用正確的戰(zhàn)略，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也并非一日之功，而是需要足夠的時間和耐心，甚至付出階段性的銷量下滑的代價。但正如里斯先生所言：千里品牌路，延自退一步，看似退一步，實(shí)則進(jìn)兩步。