財務工作要緊密圍繞企業生產經營展開

　　財務工作要服務并促進企業戰略目標的實現，而且要始終結合企業實際展開，陳關中反復強調這一點。

　　有所不為才能有所為。評判標準在于是否適合企業的實際情況，這就是陳關中所說的穩健的財務發展戰略。如果說目前集團資金投向尚存有不清晰的地方，沒有大張旗鼓地投資、舉債是陳關中的“不為”，那么財務工作的“有為”則體現在從三個方面保障集團的轉型。

　　對轉型過程的財務狀況進行適時分析。從財務角度，適時評估轉型對集團發展的利與弊。“轉型中哪些做法能夠提升財務指標，哪些可能會導致其下降，如何減少轉型期財務狀況的劇烈波動，通過持續的財務監測分析，提出有關工作建議，是這幾年財務工作的亮點。”陳關中把集團旗下的兩家電力設計院華東院和西北院進行了比較分析。華東院技術優勢突出，設計任務多、效益好，沒有精力拓展總承包業務，轉型步伐比較慢。西北院近年來則利用市場機遇，重點抓工程承包能力建設，目前承包業務占年收入70%-80%。通過客觀分析比較兩家企業財務狀況的變化，集團堅定了企業向工程公司轉型的步伐。陳關中認為，這就是財務工作建設性的貢獻。

　　集團面臨業務轉型，財務提出制度先行。比如，開拓總工程承包業務，財務管理怎么做?企業之前并沒有先例。因此，在業務推廣開始之前，陳關中組織財務人員到國內相關工程公司調研，借鑒一些比較好的辦法，起草了總承包項目財務管理的規范性文件和制度，促進各個設計院實行對工程項目資金的集中管理，實現了新業務管理規范、起步良好。

　　大額采購支出要集中管控，不能權力下放。這可能令工程承包項目經理感覺束手束腳，產生抵觸情緒，積極性受到影響。制度先行的優勢在于，能夠通過調研顯示大多數企業采用同樣的做法，加上相關規章制度到位，項目經理的疑問可以比較順利得到解答。這樣有利于解決調動項目經理積極性和資金集中管理之間的矛盾，從而有助于保障工作通暢進行。

　　為實現國際化工程公司轉型目標，集團加快了“走出去”的步伐。國際性標志在于國際業務占企業一定的市場份額。陳關中介紹說，財務圍繞“轉型”提出工作要有前瞻性，提前做好相應財務知識的前期儲備，包括外匯管理手段、國際業務核算管理、國外涉稅知識的學習等。財務工作的前瞻性，也為集團整體轉型提供了“預見風險，規避風險”的思路。