企業年度予算の策定プロセス

各センター、部門が予算を作る前に、生産指標、販売指標、利益指標の明確化、明確化を徹底しなければならない。

同時に、中心海事部門が予算を作るに関わらず、自身の新年度の需要と資源のマッチングの程度を合わせて予算を行う以外に、まだ中心と企業の発展の角度などの要素を結び付けなければならなくて、やっと自身の予算を更に合理的にならせます。

さらに重要なのは、予算を作るたびに、3年前の増加または減少の各指標を比較分析して、一目瞭然だ。自沈して座ったり、車を閉じたりする現象が現れないようにして、指標をより実現可能にする。高層の方向性指標は、成長率はどのぐらいで、予算上、ある予算が全體のいくらかを占めるか？増幅は下がるか？

目標が企業の発展の実際に合うかどうかを確定します。そうでなければ、目標が可変か不安定かで予算を作ります。本末転倒で、多くの無駄をするだけです。

企業にとって、毎年

目標は違っています。発展態勢は違っています。

生産能力の拡大は企業のために利益を創造して拡大するのです。市場の拡大は企業のために効果と利益を創造するために拡大するのです。人力構造の拡大は企業のために利益を創造するために拡大するのです。

各段階において、企業の発展にはそれぞれ重點があります。

そのため、予算作りにも違いがあります。

新年度が企業のインフラ拡張年または市場開拓年であると確定すれば、これは企業の利益が市場とインフラに使われるだけでなく、資金不足も生じ、企業の急速な拡大需要を満たすために再融資が必要となることを意味する。

もし企業の新年度が市場効果年であれば、これは會社の投入コストが削減され、利潤コストが上昇することを意味します。

企業の利益の正負にかかわらず、企業の上層部に正負の原因と増幅または減少の割合と投入と産出の周期を意識させなければならない。

以前筆者が參加したことがあります。

価格要因が最終的に確定していないため、企業は予算會の開催に追われています。

いくつかの利潤指標について、総経理は最初に不合理なものを見ました。會議を始めてから半日が経ちました。サークルの中間層、部長がこんなに多くて、センターの総監督も誰も出てきませんでした。

言わないなら、それぞれの利益をめぐって論爭を続けます。

企業の社長にとって、一連のマイナスの指標は一年を通じてまだ白幹であることを示しています。

利益を生まないで何をしますか？立ち上がって話をすることができます。

この企業の社長は遠慮なく言った。

価格要因及び製品構造要因は

企業の収益を左右する重要なポイントです。

どのように価格を決めて、また原材料の価格の市況の変化、製品の都市に出る率、製品の構造のは比較的に多いことを占めます。

これは企業の生産、財務、マーケティング、技術部門が共に先に製品と価格體系の関連指標要素を確定してから、企業の利益指標をさらに精密化に向かわせることができる。