社員給與はどう管理すればいいですか？

會社の給料水準(zhǔn)は合理的で、市場全體と業(yè)界の給料狀況に比べて魅力があります。會社の給料は競爭力があって、優(yōu)秀な人材を吸収することができます。

しかし、會社の給與が市場水準(zhǔn)より明らかに低い場合、一方では人員の流出がひどくなり、社內(nèi)の安定に不利になる。

教育レベルが高く、素質(zhì)が比較的良い社員が希望の高い給料を得られないと、一定の経験を積んで他の會社に転職しやすくなります。

その結(jié)果、會社は絶えず新しい従業(yè)員を募集して、運営の需要を満足させると同時に、古い従業(yè)員はまた絶えず退職する悪循環(huán)で、これは人力資源に対してとても大きい浪費です。

研究によると、給與格差に関心を持つ人は給與水準(zhǔn)よりもはるかに高い場合もありますが、個人の能力と職務(wù)の違いは必ず個人の給與格差をもたらします。

異なる部門間または同じ部門の間に、個人の給與水準(zhǔn)は職責(zé)の違いと個人能力の大きさ、つまり給與格差が合理的であることを反映しなければならない。

現(xiàn)実の企業(yè)內(nèi)部給與と比較して、常に以下の問題が発生している：

1、一部の部門內(nèi)部の隣のポストの間の給與格差が大きい。

一部の部門では上司の給料は直接部下の三倍以上かもしれません。

同じ仕事をしていますか？それとも似たような仕事をしています。責(zé)任は似ていますが、二人は同じです。

しかし、倍近くの差があります。4、社內(nèi)給與の不公平は、部門間及び同じ部門の個人間の権利と責(zé)任が等しくないことをもたらし、一部の成績優(yōu)秀社員に內(nèi)部比較を行う時の心理的なバランスが崩れ、士気に深刻な影響を與え、個人の仕事の累積性にも打撃を與えました。

殘業(yè)はもちろんです。

個人の総収入に大きな比重を占める。

しかし、殘業(yè)代を支払うことによって従業(yè)員の給與収入の違いを解決し、工程技術(shù)部門と補助部門に多くの弊害があるようになります。

なぜなら、

1、殘業(yè)代は給料総額の中で占める割合が大きいので、時には倍數(shù)で計算することもあります。多くの部門の主管は実際の仕事の必要に応じて従業(yè)員の殘業(yè)を調(diào)整するのではなく、殘業(yè)代を誤って調(diào)整するのです。

賃金収入の手段。

2、殘業(yè)時の制度を統(tǒng)一して固定して、殘業(yè)の必要を弾力的に処理できなくて、平均主義をもたらして、労働分配の原則によって體現(xiàn)することができません。

殘業(yè)代全體の支出が大きいため、従業(yè)員全體の収入が低くなります。

內(nèi)部分配の不公平と市場との大きな収入差を示しています。

3、多くの従業(yè)員は収入水準(zhǔn)を比較する時、固定した勤務(wù)時間を主なパラメータとします。

固定勤務(wù)時間の観點から見れば、會社の勤務(wù)時間は長いです。責(zé)任制を?qū)g行している會社は、平日は毎日8時間、緊急任務(wù)の場合は無料で殘業(yè)します。

そのため、責(zé)任制を?qū)g行する會社は定職時間が少ないですが、完成した仕事は多くありません。

従業(yè)員が規(guī)定外の勤務(wù)時間における業(yè)務(wù)貢獻は、個人の表現(xiàn)として年度賃金調(diào)整において考慮されるべきである。