華潤(rùn)萬(wàn)家はどうやってサプライチェーンを利用してtescoを統(tǒng)合しますか？

業(yè)界に無(wú)視されがちなのは、華潤(rùn)の強(qiáng)い合併の背後に、完璧なサプライチェーンシステムがなければ、買(mǎi)収統(tǒng)合はできないということです。以前物流を投入して建設(shè)した小売企業(yè)として、華潤(rùn)萬(wàn)家は2002年に平湖配送センターを設(shè)立しました。當(dāng)時(shí)、華潤(rùn)萬(wàn)家は深センで數(shù)十店舗しかありませんでした。2013年末までに、華潤(rùn)萬(wàn)家は全國(guó)に店舗數(shù)4600軒を持ち、サプライチェーンは華潤(rùn)拡張に大きな役割を果たしました。

華潤(rùn)萬(wàn)家はここ數(shù)年來(lái)全國(guó)に分布しており、華南、華東、西北、東北、中原などの地區(qū)に24の配送センター（DC）を設(shè)立し、大型地區(qū)配送センター、中型都市配送センター及び小型配送センターの三級(jí)サプライチェーン構(gòu)造を形成しています。華潤(rùn)買(mǎi)収Tescoの推進(jìn)に伴い、サプライチェーンは合併合併統(tǒng)合の有力な取っ手となる。

　　三つの種類(lèi)物流モード商品の配送に満足しています

　　艶がある萬(wàn)社の商品にはストレージタイプ、直通型、ベンダー直送店の3つの物流パターンがあります。

ストレージ物流とは、商品のサプライヤーが配送センターに運(yùn)送した後、すぐに支店に分けて配送するのではなく、配送センターの棚に保管しています。店舗が品薄の場(chǎng)合は配送センターから各店舗に送ります。直通型はサプライヤーが商品を配送センターに運(yùn)送したら、すぐに選別処理を行って、各店舗に併発します。商品は配送センターで滯留しません。ベンダー直送店はベンダーが商品を配送センターを通さずに直接店舗に送る。

異なる配送パターンについては、商品の屬性とサプライヤーの実力と在庫(kù)能力によって決定されます。「記憶型の商品は一般的に売れ行きのいい商品です。配送センターで在庫(kù)を確保し、品切れを避けるために保管しています。このような商品はP＆Gの製品、ミネラルウォーターなどがあります。直通型の商品は主に販売量がそんなに多くなくて、回転が遅い商品です。例えば、ケースバッグのようなものです。サプライヤーが直送してくれる商品は普通は生鮮と冷凍製品がメインです。

調(diào)査によると、華潤(rùn)萬(wàn)軒の店舗の中で、サプライヤーが直接供給した商品は商品の総數(shù)の30%だけを占めています。殘りの70%の商品の中で、直通型の商品は65%を占めて、記憶型の商品は35%まで占めています。

実際には、現(xiàn)在の3つの物流モデルの商品配送に占める比率についても、一連の試練と実踐を経ている。2005年、華潤(rùn)萬(wàn)家はより明確な発展戦略を制定しました。「全國(guó)発展、地域トップ、多業(yè)種協(xié)同」の戦略は物流とサプライチェーンに対してより高い要求を提出しました。

會(huì)社の発展戦略に合わせて、華潤(rùn)萬(wàn)家は物流管理に対して一連の調(diào)整を行った。まず既存の配送センターをアップグレードして改造します。華潤(rùn)萬(wàn)家深セン平湖配送センターは2002年に建てられました。當(dāng)時(shí)の環(huán)境の下で、このセンターの設(shè)備、ハードウエアは日本を?qū)毪工毪韦恰⒈容^的に先進(jìn)的で、しかし內(nèi)部の管理が比較的に薄弱なため、配送センターは本當(dāng)に作用を発揮していないで、商品の量を調(diào)達(dá)するのもより少ないです。

この問(wèn)題に対して華潤(rùn)萬(wàn)家は平湖配送センターの情報(bào)システムと在庫(kù)商品を調(diào)整しています。例えば、元々配送センターの保管型商品の割合が高すぎて、直通型商品の割合が低くて、従業(yè)員が絶えず商品を棚に上げて、下に置く必要があります。苦労だけでなく、効率も低く、毎日1-2萬(wàn)箱のスループットを作るのは難しいです。このような在庫(kù)狀況と配送効率は大売場(chǎng)の配送ニーズに合わないです。

検討した結(jié)果、華潤(rùn)萬(wàn)家は大型店舗の配送特徴により、直通型商品の比率を高め、記憶型商品の割合を下げました。このような調(diào)整は配送センターに大きな変化をもたらしました。2005年までに、華潤(rùn)萬(wàn)家の乾物商品は配送センターを通じて配送された比率は20%で、2005年には40%以上になり、一日のスループットは10萬(wàn)箱に達(dá)しました。その後數(shù)年間、スループットが持続的に増加し、入荷の比率も上昇してきました。2010年までに、入荷の比率は70%ぐらいになりました。

　　商品の監(jiān)視買(mǎi)い付ける

「小売業(yè)では、多くの企業(yè)の物流部が業(yè)務(wù)部門(mén)の“付屬”であり、仕入れ部門(mén)は何を入れて、配送は何を受け取りますか？店舗は何を求めて、配送は何を送りますか？しかし、小売企業(yè)にとっては、物流は各業(yè)務(wù)の一環(huán)を左右するわけではないが、物流はどの業(yè)務(wù)の一環(huán)で問(wèn)題が発生しているかを最初に知ることができると思います。そのため、社內(nèi)では、物流は購(gòu)買(mǎi)と運(yùn)営のきずなにつながるべきで、サプライチェーン全體の監(jiān)察者であり、受動(dòng)的に指令を受けている部門(mén)ではなく、そうでないと物流は意味を失います。李亦春は「第三の目は小売り」と教えました。

多くの小売企業(yè)と違って、華潤(rùn)萬(wàn)家物流部門(mén)は仕入れとサプライチェーンに対して監(jiān)視作用を果たすことができます。時(shí)には、物流部門(mén)は購(gòu)買(mǎi)部門(mén)からの注文を「聞きすぎ」てもいいです。

これは華潤(rùn)萬(wàn)家の物流に対する位置づけ及び部門(mén)構(gòu)造と関係があります。華潤(rùn)內(nèi)部では、物流部と購(gòu)買(mǎi)部は同じレベルで、報(bào)告対象はすべてCOO（最高経営責(zé)任者）です。物流部の獨(dú)立性（一部の企業(yè)は物流部が購(gòu)買(mǎi)部の下に置かれることが多い）のため、物流部は購(gòu)買(mǎi)注文書(shū)の監(jiān)査役を果たすことができる。

このような構(gòu)造の下で、物流部門(mén)は購(gòu)買(mǎi)注文書(shū)を?qū)彇摔工雽熼T(mén)的な商品の注文更新チームを設(shè)立しました。購(gòu)買(mǎi)部も購(gòu)買(mǎi)サポート部門(mén)を設(shè)立し、物流部門(mén)とドッキングします。

華潤(rùn)萬(wàn)家の內(nèi)部関係者によると、購(gòu)買(mǎi)部門(mén)はある商品の値上げを知りました。価格をロックするために、値上げ前にできるだけ多くの商品を買(mǎi)いだめして、後期の販促用に備えています。そこで、仕入れ部門(mén)は一気に數(shù)千箱の商品を降りました。注文の數(shù)が急に増えて、物流部門(mén)の「警戒」を引き起こしました。巨大な注文は企業(yè)に在庫(kù)圧力を與え、物流コストを高めます。物流部門(mén)は協(xié)議體制をスタートさせ、最終的に購(gòu)買(mǎi)部門(mén)と交流した後、この商品の買(mǎi)いだめは企業(yè)が市場(chǎng)でより良い価格イメージを獲得するのに役立つと考え、貯蔵スペースを手配し、この商品の仕入れを?qū)g行しました。その後の事実によって、この挙動(dòng)は華潤(rùn)萬(wàn)家の物価抑制にとても良い役割を果たしたと証明されました。

「仕入れ擔(dān)當(dāng)者は商品を購(gòu)入する際に、常に商品の値段を考えています。例えば、100箱の仕入れと500箱の商品の仕入れは、その仕入れ価格の差が大きいです。購(gòu)入者が商品の価格差を狙って盲目的に注文すると、配送センターや店舗に大きなストレスを與え、配送コストや在庫(kù)コストが高くなる可能性があります。だから、大量の仕入れ注文があったら、仕入れ部門(mén)と連絡(luò)して、具體的な販売計(jì)畫(huà)と配送需要を理解して、盲目的な注文によって商品の仕入れと販売の差で得られた収入は物流作業(yè)のコストを補(bǔ)うことができません。李亦春は筆者に教えた。

また、華潤(rùn)萬(wàn)家物流は新品の導(dǎo)入に対して「參謀」の役割を果たすことができます。新製品を?qū)毪工霑r(shí)、購(gòu)買(mǎi)部門(mén)は普通販売の予測(cè)をしますが、予想の販売量はやや大きいかもしれません。バイヤーはある?yún)g品を?qū)毪工毪长趣扦蓼工韦恰⒈丐氦饯呜湁婴我?jiàn)通しを認(rèn)めます。しかし、消費(fèi)者は新品に対して、比較的遅い受け入れる過(guò)程があります。だから、新商品の導(dǎo)入にはリズムを把握する必要があります。この過(guò)程で、物流部門(mén)は最初の注文量に対して意見(jiàn)を提出しませんが、一旦店から大量の返品があったら、物流部はすぐに購(gòu)買(mǎi)部に連絡(luò)します。原因を分析して、出來(lái)るだけ早く仕入れ量を調(diào)整してください。物流と購(gòu)買(mǎi)部門(mén)を通して繰り返し討論と協(xié)議を行い、商品注文量は合理的になり、サプライチェーン全體が不合理な在庫(kù)を徐々に減らすことができます。

また、購(gòu)買(mǎi)部門(mén)のサプライヤー評(píng)価を支援するため、物流部門(mén)は購(gòu)買(mǎi)部門(mén)に「製品注文満足率」報(bào)告書(shū)を提出します。この報(bào)告書(shū)に基づいて、購(gòu)入者は相応の反応をします。もしあるサプライヤーが長(zhǎng)期的に80%の供給需要を満足できないなら、購(gòu)買(mǎi)者は改めてこのサプライヤーを検討します。

調(diào)査によると、購(gòu)買(mǎi)部門(mén)と物流部の対話メカニズムが形成されて以來(lái)、二つの部門(mén)は注文の數(shù)量のために異なる意見(jiàn)がありますが、基本的にはコミュニケーションを通じて解決します。多くの問(wèn)題は下で解決されました。私のレベルに報(bào)告して協(xié)調(diào)する必要があることはめったにありません。李亦春は筆者に教えた。

華潤(rùn)萬(wàn)家は商品に対する監(jiān)督管理が自由自在で、背後の配送センターに支持されています。華潤(rùn)萬(wàn)家本部の平湖配送センターで、この四萬(wàn)四千平方メートルの倉(cāng)庫(kù)は上下二階に分けられています。上の階はコンビニと標(biāo)準(zhǔn)スーパーの貨物置き場(chǎng)で、下の階は大売場(chǎng)で貨物を拾うところです。配送センターの上下二階は5トンの大型貨物用エレベーターで接続しています。

華潤(rùn)萬(wàn)家南區(qū)物流部のアシスタントディレクターの程剛さんによると、この配送センターは貯蔵區(qū)、受入?yún)^(qū)、直通商品検収區(qū)及び出荷區(qū)などのいくつかの部分に分けられています。その中の貯蔵エリアの面積は一萬(wàn)五千平方メートルで、総面積の三分の一を占めています。程剛さんによると、平湖配送センターでは70%から80%の商品を機(jī)械で自動(dòng)的に分けています。私が見(jiàn)たのは、選別エリアで、選別設(shè)備が電子タグを通じて自動(dòng)的に選別され、選別設(shè)備に接続されているのは21本のコースです。「貨物を選ぶ時(shí)、各コースは一つの店を表します。」プログラムを表示します。