マーケティングが時代遅れになりましたが、どうすればいいですか。

ほとんどの企業では、企業は急速に発展しているが、マーケティング部門では問題が頻発しているという問題に直面している。どうしよう？最善の解決策は、マーケティングシステムを「アップグレード」し、企業の成長に追いつくことです

2008年11月17日、中央テレビは百度の競売ランキングの違反操作を報道した。この波紋はすぐに各種の平面メディアやインターネットに拡散し、すぐに資本市場に連鎖反応を引き起こし、百度の株価は1日後に25.04%急落した。百度はどうしたの？なぜこのような狀況になったのでしょうか。

1999年に設立された百度は、2003年以降急速に発展し、従業員は2004年初めの200人未満から2008年には7000人を超えた。発展初期には、百度は他の乳児期の企業と同様に、主な任務は「販売販売再販売」であった。利益は當時の百度の唯一の目標であり、競爭価格ランキングモデルはそれに大量の資金をもたらし、弊害は明らかになっていなかったと考えることもできる。しかし、企業の成長に伴い、百度の広告顧客數は急速に20萬人を突破したが、そのマーケティングは依然として「製品販売中心」の「低級」段階にとどまり、「顧客中心」の新たな高さには上昇せず、隠れた危険性が高まっている。

不適切なマーケティング管理は、すぐに百度に一連の問題をもたらした。まず、広告主の資源管理が行き屆いておらず、実際にはお金を払って百度で広告をすることができ、百度創立初期に利益だけを追求していた時と大きな違いはありません。百度の発展に伴い、多くの偽詐欺師會社が百度の広告主となり、検索ページの最前列に登場し、検索ユーザーの使用體験を大きく損なった。

次に、百度はマーケティングプロセスを管理するための有効な措置を取っていない。一部のマーケティング擔當者は圧力の下で一部のウェブサイトを遮蔽し、広告主を競売ランキングに參加させたり、強要したりしている。マーケティング擔當者のサービスが不十分であることも広告主の不満を引き起こした。ある広告主は百度をこう評価した。

違反操作が発覚した後、百度は関連業界の顧客の資質を全面的に審査し始め、2日以內に免許のないキーワード広告顧客1000社を撤退させた。百度內部審査を通過するために偽文書の提供に協力した従業員にも解雇処分を科し、全社的に內部管理を強化し、販売プロセスの監視を完備させる。1年以上のマーケティングのアップグレードを経て、2009年12月1日、この「競爭ランキング」の波紋は百度が新たな広告システム「鳳巣」を全面的に導入したことで終わった。

「百度たち」の苦悩

中國経済の力強い成長を背景に、百度を含む多くの企業が成長型企業と言える。マーケティングは企業の「靴」のようなものですこれらの成長企業の成長に伴い、直面するマーケティング問題も変化しています。人間が乳児期から思春期に入ったように、企業も急に「靴が小さくなった」と感じるようになり、すぐに交換しなければ、企業は急速に前進し続けることは難しいだろう。では、靴が小さすぎると企業にどのような悩みをもたらすのでしょうか。

苦悩1：會社は時間の指導部より現場のマーケティング擔當者と接觸する機會があり、市場動向を理解し、顧客資源を適切に管理する。しかし、會社が急速に拡大した後、指導部は顧客から遠ざかり、市場需要の変化に対する感度はますます低くなっている。

苦悩2：マーケティングプロセスの監督管理が弱い弊害が顕在化している。會社は「製品販売を中心に」する際にマーケティングプロセスを特別に監督する必要はなく、製品を販売するだけで企業の目的を達成することができる。白貓でも黒貓でも、ネズミを捕まえることができるのはいい貓だ。しかし、會社が成長すると、マーケティングの過程で顧客の問題と感じ方がますます重要になり、タイムリーに注目されないと顧客流出率が高くなる。

苦悩3：會社は時間の割に販売員が一人で立ちはだかることができて、しかも取引先の成約額も小さいので、積極的に販売員個人が市場を開拓することを奨勵します。しかし、會社が大きくなるにつれて、會社の知名度が高まるにつれて、取引先の成約額もますます大きくなり、取引先の購買の集団決定化と入札化がトレンドになっている。この場合、マーケティングチームに頼らず、マーケティング擔當者個人だけではお客様の話はできません。

苦悩4：會社は時間営業擔當者より平均成約額が低く、中堅営業擔當者の忠誠度が高いが、會社がある程度発展した場合、営業擔當者個人の顧客を成功的に営業チーム全體の顧客に変えることができなければ、営業擔當者が退職すると、重要な顧客を連れて行くことが多い。

苦悩5：會社は時間よりも一定の地域內の顧客を単一のマーケティング擔當者に割り當てて開拓するが、會社がある程度発展すると、これらの地域內の顧客資源は常にベテランマーケティング擔當者に把持され、新しいマーケティング擔當者はこれらの地域のベテラン顧客に觸れることができない。このように、會社のマーケティングチームはこれらの古い顧客の消費感覚をタイムリーに正確に理解することができず、またこれらの古い顧客のために他の新しいサービスを提供するのにも不便であり、會社の発展は制約されている。

成長企業のライフサイクル橫斷図

「パトリオット」のアップグレードロード

実際には、企業のマーケティング管理において最も貴重な無形資産には、マーケティングプロセスネットワークと顧客資源の2つの點があります。思春期に入ると、企業の規模、経営目標、人的資源管理は乳児期の企業とは大きく異なり、マーケティングプロセスネットワークと顧客資源を効果的に管理するための制度が確立されていなければ、マーケティング管理問題は成長型企業の発展の「時限爆弾」となる。では、どのようにして企業の発展に応じてマーケティング管理をアップグレードするのでしょうか。愛國者のケースは私たちに良い啓示を與えてくれた。

パトリオットは北京華旗情報デジタル科學技術有限公司の消費系電子製品ブランドである。北京華旗情報デジタル科學技術有限公司は1993年に設立され、1996年に愛國者ブランドを設立した。傘下の製品にはモバイルストレージ、デジタルカメラ、MP 3、MP 4など多くのデジタル製品が含まれている。同社の売上高は10年以上連続で毎年60%の伸びを維持し、従業員は創業時の數人から現在の1900人余りに発展した。北京本部のほか、華旗愛國者は現在、全國に17のプラットフォーム機構を設置し、400社以上のコアエージェントと3000社以上のディーラーがあり、全國を放射する製品マーケティングネットワークを形成している。無から有へ、小から大への発展の過程で、華旗愛國者はどのようにしてそのマーケティング管理を改善し、向上させてきたのだろうか。{page_break}

もともと混亂し、衝突が絶えず、誘導が不足していたマーケティングチャネルに対して、華旗愛國者はそれに対して機能と位置づけの細分化を行い、価格と地域を主要なエリアとして、製品、顧客、チャネルの3つのマーケティング要素を全面的に結合し、既存のチャネルエージェントシステムの設計と調整を行った。何度もマーケティングのアップグレードを経て、「華旗情報-コアエージェント-エンドベンダー」の流通構造が形成された。代理店、販売業者が積極的に市場を開拓し、會社の価格制度を実行し、販売を拡大することをさらに奨勵するために、華旗愛國者は一連のマーケティング規範と策略を制定した。例えば、比較的完備した代理制度と価格制御制度を制定し、代理店とディーラー奨勵基金を設立し、不合格な代理店に対して淘汰制を実行した。企業関係従業員の日常的な監督管理のほか、華旗愛國者は一般消費者を不定期に雇用して愛國者製品を購入し、価格制御制度に違反する行為を発見すると相応の罰金、ポイント控除、さらには代理資格の取り消し措置をとる。

華旗愛國者はまた、業界などによって顧客を細分化し、顧客と直接密接な関係を構築し、的確な製品とサービスを提供している。2008年北京オリンピックの時、會社は愛國者顧客データベースを十分に利用して、古い顧客の中から幸運な応援団のメンバーを抽選して、「愛國者オリンピック応援団」を結成した。お客様のリソースを効果的に統合することで、愛國者は市場での主導的な機會を得ることができます。それは愛國者のマーケティング戦略の制定に根拠を提供するだけでなく、既存の顧客資源を維持する重要な手段となっている。

マーケティングチームの建設において、華旗愛國者には獨特の規定がある。グループ直屬の幹部から、各事業部の社長、そして事業部の従業員まで、毎月デパートに行ってしばらくカウンターに立たなければならず、カウンターに立つだけでなく、製品を売らなければならない。製品を販売する際には、お客様のニーズを聞き、理解し、製品やサービスに対するお客様のアドバイスを理解しなければなりません。會社の入社マニュアルには、新入社員が熟知しなければならない詳細（カウンターでの訓練方法や、カウンターで発見された問題を日報で報告するなど）も明記されており、また、新入社員の審査、新入社員の進歩の程度、直接主管の業績と結びつけなければならないなど、制度上の訓練要求が規定されている。また、愛國者は代理店をよく組織して訓練と交流の仕事に參加させ、代理店の仕事の方法、公衆イメージと経営理念を相応の向上させた。

マーケティングが時代遅れになりましたが、どうすればいいですか。

パトリオットなどの企業のマーケティングアップグレードの過程から、成長型企業の複雑なマーケティング問題を解決するためには、次の點から著手することが重要であることがわかります。

マーケティングプロセスネットワーク。カテゴリ別、地域別にマーケティングチャネルシステムを構築するだけでなく、マーケティングプロセスの販売方法、出荷価格、販売イメージなどを管理、監視し、マーケティングプロセスネットワーク管理メカニズムを絶えず改善しなければならない。また、成長型企業は詳細で効果的な発展計畫を制定し、新しいチャネル分野と顧客関係を積極的に開拓しなければならない。

マーケティングプロセスのネットワーク管理のアップグレードを実現する際には、製品を基本要素として構築されていたマーケティング內部組織構造を、顧客（代理店を含む）を基本要素とする新しいマーケティング組織構造に徐々に調整し、業務員と市場の距離を縮め、市場と顧客に対する感度を高め、マーケティングプロセスにおけるネットワーク管理リソースの統合と効率の向上を実現する。

顧客リソース。會社のマーケティング戦略が成功しなかったことと、販売員の転職が顧客を連れ去ったことは、企業が顧客との深い理解とコミュニケーションを欠いていることに大きな原因がある。そのため、企業はまず良好な顧客関係の構築から著手し、顧客の資料、特に重要な顧客の資料を詳細に収集し、顧客ファイルを構築し、階層分類管理を行い、顧客のニーズをリアルタイムに把握してこそ、顧客の目的を真に「掌握」することができる。このように、會社は顧客資源情報（例えば個人顧客の地域、年齢、業界、収入と企業顧客の規模、地域、業界など）を分析することによって、企業戦略を調整し、的確なマーケティング戦略を制定することができるだけでなく、同時に顧客資源をしっかりと把握することができる。

お客様の狀況に対して、マーケティング擔當者は規範化されたテキストアーカイブを形成しなければなりません。お客様のリソースの規範的な透明度は、新しいマーケティング擔當者のいずれかが、アーカイブ資料だけで短時間で作業に入ることができる基準に達している必要があります。これにより、販売前、販売中、アフターサービスを異なるチームで完成させることが可能になるだけでなく、會社のマーケティング戦略の制定に正確でタイムリーで信頼性のある資源を提供することができます。

マーケティングチーム。既存の管理モデルに慣れている企業の管理者とマーケティング擔當者（代理店を含む）の協力の程度は、マーケティングのアップグレードの効果に直接影響を與える。だから、成長型企業は特にマーケティングチームの建設に注目しなければならない。まず、アップグレードされた制度や管理プロセスを迅速に把握し、ケーススタディ、行動スタディなどを通じて新しい働き方を把握できるように、関係者に対してシステムスタディを行います。初期には1つのポイントから突破することができ、數ヶ月から數年かけて徐々にマーケティングのアップグレードを完了する必要があります。

次に、マーケティングチームの賞罰制度の構築を強化する。完全なマーケティングチーム賞罰制度を確立し、マーケティングのアップグレード過程における狀況などを審査し、優秀なマーケティングスタッフ（代理店を含む）に物質と精神的奨勵を與える、何度も訓練?指導しても新制度に適応できない関係者に対しては、適時に談話?疎通、持ち場の入れ替え、合理的な引継ぎ手続きの確立などの方式を通じて、マーケティングチームの変動がマーケティング活動に與える影響を最小限に抑え、最終的にマーケティングの秩序ある効率的なアップを実現しなければならない。

要するに、マーケティングのアップグレードは成長型企業が発展のボトルネックを突破し、急速な持続的発展を実現するのに役立つ。成長型企業のマーケティングの高度化の過程で、IT情報化システムの支えを借りることができれば、より少ない効果を得ることができる。

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