部下の仕事をどう評価しますか？

　　パフォーマンス管理の評価を受けて、すべての人はすでにとても熟知しました。しかし、実際の仕事の中で、各級の管理者は期末テストを除いて、従業員の業績を採點し、評価します。もっと頻繁な管理シーンは直接に従業員の各項目の具體的な仕事に対してコミュニケーションし、指導します。

多くの人が指摘しています。管理者は業績管理の誤った認識のために、直線マネージャーは部下に対する指導を放棄します。業績管理は上下のコミュニケーションを非常に強調しています。上級監督の身分と従業員の能力向上を強調しています。従業員の具體的な仕事に対する評価と指導はこの目的を実現するために必ず必要な手段です。

そのため、具體的な管理狀況の中で、従業員の具體的な仕事に対してリアルタイムで評価し、指導することが必要で効果的です。

では、どう評価しますか？従業員の仕事をするどうですか

1、サンドイッチの法則は必要ですが、根本的ではありません。

サンドイッチの法則はよく知られている従業員に対するパフォーマンスフィードバックの基本的な方法で、まず従業員の仕事を肯定し、問題を指摘し、最後に改善案を提出し、明るい未來を提供する。このような方法は従業員に上級の提案と意見を受け入れることに利益がありますが、サンドイッチの法則はただ一つのプログラムの問題を提供します。その中には実質的な內容が含まれていません。

特にサンドイッチの法則も従業員のために知っていて、しかも上司の話の技巧が高くない場合、従業員は上っ調子な「いい話」の後に隠れている「悪口」がポイントであることを知っています。ですから、サンドイッチの法則を実質的に支える內容がないと、その結果が逆になりがちです。

2、肝心なのは、本當に知っていますか？

中間管理者として、あなたは所轄の業務に対して「玄人」でなければなりません。もちろん、大企業、高層にとって、業務に対する専門知識は業務の具體的な実行に対する把握ではなく、業界の本質、発展傾向、內外の環境に対する深い洞察力がもっと多いかもしれません。ですから、いわゆる玄人というのは、違ったレベルでは違っていますが、基本的な要求としては大丈夫です。

社員の仕事を評価する時、管理者のやる気は分かるはずです。いわゆる、隔靴掻癢は何の益を賛美して、入木の3分はののしっても精を盡くして、もしあなたは従業員に直面することができる時、鋭くて、正確にその美點と問題を指摘して、それでは従業員はよく受け入れます。それなら、あなたは非常に高い専門権威を持っています。あなたの組織構造の中の職位ではなく、あなた自身の専門性、知識の占有です。

もちろん、サンドイッチの法則と玄人の組み合わせができれば、より効果的です。しかし逆に、兼美のことは実現しにくいです。特にある技術管理者は本當に玄人であるため、管理技能が優れていません。一部の管理者は管理技能がすでに所定の位置にあるかもしれません。私も気づいたのですが、多くの企業では、前者は従業員に買われやすいという問題があります。従業員はこの過程で本當の能力を高め、成長するチャンスを得ました。

3、許容度

管理者として、より高い許容度を持つべきである。「玄人」は問題をもたらしやすいです。水から清ければ魚がなく、人から察されれば無徒です。これは多くの技術出身管理者の普遍的な問題です。しかし、世界の急速な変化、文化と価値観の多元化のため、いかなる人も自分のヒステリシスと一面性を認めなければなりません。したがって、私がここで言っている許容度とは、仕事の実質的な仕事內容以外の仕事スタイルに関する部分の許容度のことです。例えば、ある社員が企畫したプロジェクトのスライドについて、ある上司がスライドのスタイルをつかんで放さないで、社員にいくつかの図形と色を修正するように要求します。{pageubreak}

パフォーマンス管理における評価は、すべての人がよく知っています。しかし、実際の仕事の中で、各級の管理者は期末テストを除いて、従業員の業績を採點し、評価します。もっと頻繁な管理シーンは直接に従業員の各項目の具體的な仕事に対してコミュニケーションし、指導します。

多くの人が指摘しています。管理者は業績管理の誤った認識のために、直線マネージャーは部下に対する指導を放棄します。業績管理は上下のコミュニケーションを非常に強調しています。上級監督の身分と従業員の能力向上を強調しています。従業員の具體的な仕事に対する評価と指導はこの目的を実現するために必ず必要な手段です。

そのため、具體的な管理狀況の中で、従業員の具體的な仕事に対してリアルタイムで評価し、指導することが必要で効果的です。

社員の仕事をどう評価しますか？

1、サンドイッチの法則は必要ですが、根本的ではありません。

サンドイッチの法則はよく知られている従業員に対するパフォーマンスフィードバックの基本的な方法で、まず従業員の仕事を肯定し、問題を指摘し、最後に改善案を提出し、明るい未來を提供する。このような方法は従業員に上級の提案と意見を受け入れることに利益がありますが、サンドイッチの法則はただ一つのプログラムの問題を提供します。その中には実質的な內容が含まれていません。

特にサンドイッチの法則も従業員のために知っていて、しかも上司の話の技巧が高くない場合、従業員は上っ調子な「いい話」の後に隠れている「悪口」がポイントであることを知っています。ですから、サンドイッチの法則を実質的に支える內容がないと、その結果が逆になりがちです。

2、肝心なのは、本當に知っていますか？

中間管理者として、あなたは所轄の業務に対して「玄人」でなければなりません。もちろん、大企業、高層にとって、業務に対する専門知識は業務の具體的な実行に対する把握ではなく、業界の本質、発展傾向、內外の環境に対する深い洞察力がもっと多いかもしれません。ですから、いわゆる玄人というのは、違ったレベルでは違っていますが、基本的な要求としては大丈夫です。

社員の仕事を評価する時、管理者のやる気は分かるはずです。いわゆる、隔靴掻癢は何の益を賛美して、入木の3分はののしっても精を盡くして、もしあなたは従業員に直面することができる時、鋭くて、正確にその美點と問題を指摘して、それでは従業員はよく受け入れます。それなら、あなたは非常に高い専門権威を持っています。あなたの組織構造の中の職位ではなく、あなた自身の専門性、知識の占有です。

もちろん、サンドイッチの法則と玄人の組み合わせができれば、より効果的です。しかし逆に、兼美のことは実現しにくいです。特にある技術管理者は本當に玄人であるため、管理技能が優れていません。一部の管理者は管理技能がすでに所定の位置にあるかもしれません。私も気づいたのですが、多くの企業では、前者は従業員に買われやすいという問題があります。従業員はこの過程で本當の能力を高め、成長するチャンスを得ました。

3、許容度

管理者として、より高い許容度を持つべきである。「玄人」は問題をもたらしやすいです。水から清ければ魚がなく、人から察されれば無徒です。これは多くの技術出身管理者の普遍的な問題です。しかし、世界の急速な変化、文化と価値観の多元化のため、いかなる人も自分のヒステリシスと一面性を認めなければなりません。したがって、私がここで言っている許容度とは、仕事の実質的な仕事內容以外の仕事スタイルに関する部分の許容度のことです。例えば、ある社員が企畫したプロジェクトのスライドについて、ある上司がスライドのスタイルをつかんで放さないで、社員にいくつかの図形と色を修正するように要求します。