マーケティングディレクターは5つのタスク

　職業として、マーケティングディレクターは一定の管理任務は、醫者が命を救う必要があるように。このセクションでは、管理のタスクを見てみましょう。多くの経営陣の友人が言うかもしれません。私たちの任務は、私たちに與えられた任務を遂行することです。このように解釈するのは正しいですか？そうですね。中高層管理者として、私たちは上記で與えられたタスクを完了する必要がありますが、この理解は簡単すぎて、多くのマーケティングディレクターが中高層管理者としてどのようなことを達成すべきかを理解していないことを示していますタスク＃タスク＃。リーダーとして5つの任務を遂行しなければならない。最初のタスクは、自分と部下のための目標を設定することです。第二の任務は組織実施であり、目標を実現するためのいくつかの措置が必要である。3つ目の任務は合理的で正確な意思決定を行うことであり、マネージャーは斷固たる意思決定をしなければならない。4つ目の任務は監視であり、なぜ多くのことが実行できないのか、それは私たちが十分な監視ツールと監視措置を持っていないからである、第5の任務は人材を育成することであり、私たちは他の人に人材を求めることはできません。私たちは自分で自分に合った人材を育成しなければなりませんエンタープライズの人材です。

　　最初のタスク：目標の作成

マーケティングディレクターの管理者としての最初のタスクは、目標を設定することです。合理的な目標を立てることができるのは、目標の成功の半分を実現することです。目標の鍵は形式ではなく內容にある。目標の中で最も重要なのは、目標を個人に分解してこそ、部門の全體的な目標を実現することができるため、個人の年度、四半期、月次、さらには週間目標計畫を設定することです。

目標を作成するには、次の原則に基づいてください。

（1）できるだけ少ない目標を立てる。目標が多すぎると実現しにくい。中研顧問は多くの會社の年末の仕事総括會議と翌年の目標制定會議に參加したとき、1年以內に多くの目標を達成したいと思っている會社は、年末の総括の時にほとんど目標を実現していないことをよく発見した。そのため、企業や個人が目標を立てるのは少なく、最優先の目標であり、上から下まで私たちが優先して達成しなければならない任務とは何かを知っていなければならない。

（2）大きな目標を立てる。目標は少なくてもいいですが、この目標は十分に大きく設定しなければなりません。この目標に挑戦性を持たせるには、人が飛び上がって手が屆き、やり遂げることができる目標です。

（3）目標は現実的でなければならない。もし制定された目標が現実的ではなく、飛び上がっても屆かないならば、この目標は実現することができなくて、この時目標は良い計畫の激勵の作用を果たすことができないだけではなくて、従業員の積極性を打ち消して、逆の作用を果たすことができます。

ある企業の社長が販売部門に目標を立てた。彼は年間200萬臺の任務が実現できないことを知っていたのに（昨年は70萬臺しか実現しなかったので）、このような目標を立てた。その結果、従業員は200萬臺の目標が実現できないことを知っていて、社長が約束した目標を実現するためのボーナスもなかなか手に入らないことを知っていて、そこで會社の上下のほとんどの従業員は期せずして同じ意識を形成しています。私は私の基本給だけを取ればいいのです。そこで従業員は目標を達成するための努力を失い、この販売目標を心を込めて達成することはできず、自分の時間を他のことに費やし、自分のプライベートなことまでするようになった。結局年末になると、この會社の目標はまったく達成できなかった。

上の會社の基本的な狀況を見ると、部下が努力しないのではなく、上司として合理的な目標を立てない結果になっていることがわかります。管理者としては、人が人を見るのではなく、目標でチームを誘導し、管理することを學ばなければならない。

（4）目標をできるだけ定量化する。もし目標が測定できず、量子化できなければ、あなたは進歩しにくく、それを実現するのは難しい。

（5）目標と実際の資源は一致しなければならない。會社も個人も大きな目標を持つことができますが、目標が既存の資源とマッチングしなければ実現は難しく、局面が困難であればあるほど、小さな、短期的、具體的な目標が必要になります。

目標を定めるのは子供を連れて山に登るようなもので、ここの子供は難局の時期を代表して、この時彼に目標が頂上に登ることであることを最初から受け入れさせたら、それは難しいことですが、もし彼に教え始めたら、私たちは必ずしも頂上に登る必要はありません。私たちは50の階段を歩くごとに休んで、どのくらい歩けるか見てみましょう。それでは彼の注意力は50の階段を歩くことに集中して、彼は50の階段を歩いて止まるのが簡単に実現できることを発見して、10回、20回、數十回短期目標を実現した時、突然あなたの大きな目標も実現して、子供を連れて本當に頂上に著いたことを発見します。

この比喩を通じて、局面が危険であればあるほど、困難であればあるほど、短期的、具體的、小さな目標が必要であることを発見することができる。

（6）目標は書面による記録があるべきである。多くの企業やリーダーは、自分の目標を書面で記録することに慣れておらず、結果として年末になって仕事をチェックしたときに突然、ほとんどの目標が実現していないことに気づきましたが、証明することができませんでした。だからマーケティングディレクターは管理者として、目標を書面化し、常にメモすることを基本的な習慣にしなければなりません。

　2つ目のタスク：組織の実裝

良いマーケティングディレクターは、自分の組織構造をどのように設計するか、自分のプロセスをどのようにするかを知り、どのように設計するかにかかわらず、以下の3つの問題を把握しなければならない：第一に、どのように設計することで、私の組織は顧客の要求をよりよく完成させ、顧客のニーズを満たすことができる、第二に、どのように設計すれば従業員が完成しなければならない任務をよりよく達成することができますか。第三に、中高層がどのように組織構造を設計すれば、上層部が果たすべき任務を遂行することができるのか。企業が起業を始める際には完全な組織構造は必要ありませんが、企業に一定の規模がある場合には、販売、購買、生産、研究開発の品質管理などの機能的な組織構造が採用されることが多いです。このようにしてこそ、機能的なタスクを効率的に実行することができます。では、どのようにして個人に具體化するのでしょうか。行列を変換する方法でこれを明らかにすることができます。第一に、やるべきことを列挙する、第二に、部署を設計し、具體的な人に責任を負わせること。第三に、やるべきことを持ち場、任務と協力する。例えば、1つ目の任務は1つ目の持ち場で完成し、2つ目の任務は2つ目の持ち場で完成し、3つ目の任務はやはり1つ目の持ち場で完成するかもしれないが、行列を転換することで、やるべきこと、任務をすべての持ち場にはっきりと渡すことができる。これが組織の方法である。では、マーケティングディレクターとして組織やプロセスが合理的かどうかを判斷するにはどうすればいいのでしょうか。実際には不合理な組織には多くの顕著な現象があり、具體的には以下のいくつかの面に表れています。

第一の兆候：組織は多すぎる階層を設置して、1つの事は3人、4人、5人を必要として、1つの階層、2つの階層、3つの階層の人は関心を持って、承認に行って、仕事の効率は大いに割引します。

2つ目の兆候：作業中に部門間の調整が必要な作業が大量に発生し、それが作業の効率を阻害することもあります。例えば、中研國際にはかつて顧客がいた。彼の発展過程では、仕事の必要から、新しい機構を絶えず設置し、機能部門は最初の3、4から最後まで21個設置した。このような多くの機能部門を設置した後、企業のコミュニケーションと協調が面倒になり、小さなことで5～6個の部門を接続しなければならない。會社のために広告を設計するには、會社の4、5つの部門を集めて、マーケティング部門から企業文化部門、広報部門、財務部門に至るまで、大量の會議の協調、コミュニケーションを開催しなければならない。このような組織構造は不合理であることが予想される。

第3の兆候：大量の人を集めて大量の會議を開く。ちょっとしたことで會議をすると、多くの人が參加し、前述の例のように、必要のない會議を大量に開く。合理的な組織は部門を超えたコミュニケーションをできるだけ少なくするべきで、コミュニケーションのためにコミュニケーションを取らないで、多くの部門を設置して、多くの部門に本來の部門や一人でできることを管理させて、さもなくば大量の不必要なコミュニケーションをもたらします。

4つ目の兆候：同じポジションにいる人が多すぎる。この點は理解しやすいが、わが國のことわざでは、3人の和尚は水を食べていないので、同じポストで1つのことを管理する人が多すぎると、このことをする人がいない局面になる。

5つ目の兆候：アシスタントやコーディネーターの増加。あるマーケティングディレクターは一定のポジションに割り當てられておらず、仕事が多いときにアシスタントを探して、このアシスタントにこのことを管理させて、別のアシスタントに他のことを管理させて、要するにアシスタント型の人とコーディネーターが大幅に増えています。このようなデメリットは何ですか。通常アシスタントのような人は、大きな権力を持っていて、人々に一つのことをどのようにするかを教えることができますが、彼らは通常無責任な人で、つまり一つのことがうまくいかなければ、彼らはそのことに責任を負わなくてもいい、という人が多ければ多いほど、企業の組織は混亂するので、できるだけ協調する人數を減らすべきです。

3つ目のタスク：合理的で正確な意思決定を行う

ノーベル賞受賞者のサイモン氏は、管理の本質は意思決定であり、合理的な意思決定を行い、正しい意思決定をすることだと述べたことがある。ではどうすれば意思決定ができるのでしょうか。意思決定を行うには、次の點に注意する必要があります。

1つ目は、問題の所在を明らかにすることです。問題の所在を明らかにしてこそ、意思決定は正しい可能性があり、仕事では正しい問題が見つからないために行われる意思決定は無効であることが多い。

2つ目は、強制された狀況で意思決定をしないようにすることです。強制された場合に行われる意思決定は、通常は良い意思決定ではないので、できるだけ避ける必要があります。

3つ目は、既知の選択肢に加えて、他の選択肢を試してみることで、より良い意思決定を見つけることができます。

第四に、意思決定自體が重要であり、意思決定よりも実施が重要であり、つまり意思決定よりも実行力が重要である。

5つ目は、意思決定のプロセスに注意する必要があります。正しい意思決定をするには、もちろん意思決定のプロセスに注目し、異なる意見が私たちの意思決定に與える重要性に注意しなければならない。スローンGMの社長はかつて、私に異なる意見を出すために高級管理職を高給で雇ったと言っていた。もし私の上級管理職が會議中、あるいは私たちが意思決定をする時、すべて私の意見に同意して、すべて私の言うことが正しいと言っているならば、私はこの人たちに何をしてほしいのですか。だから正しい意思決定の前提は異なる意見があって、異なる意見を十分に表現させて、そして決定をした後に必ず統一しなければならない。

最後に、これらのすべての意思決定が私たちにもたらす可能性のある結果は何なのか、それぞれの意思決定の結果は何なのかを知る必要があります。もう1つは、意思決定のリスクを考慮し、意思決定を行った後は実施し、実施後は絶えずフィードバックし、結果に基づいてフィードバックして私たちは意思決定を調整し、実際に正しい意思決定をするには、このような完全な意思決定プロセスが必要です。

4つ目のタスク：効果的な監督と制御の実施

仕事の中で従業員や仕事に対して信頼とコントロールを一緒にして並行しなければならない。信頼だけが監視されていなければ、信頼は遠くに行くことはできない。逆に、管理者が従業員を監視するだけでは、従業員はあなたが彼に少しも信頼していないと感じさせ、監視は最終的には無効になります。だから管理者は信頼を身につける一方で、監視を理解し、監視を通じて私たちの信頼を悪用しないようにすることは、管理者として必ず達成しなければならない任務です。では、どのようにして効果的な監視を行うことができ、どのようにしてこの任務を達成することができますか？管理者は次の點に注意する必要があります。

1つ目は、最も重要な部分だけを監督し、制御することです。自動車の計器を見ると、1つの自動車の上には文字盤、計器が監視に使われており、文字盤には余分な計器、計器がないのはなぜか。これらは私たちが監視しなければならない部分であり、他の部分はそれを制御する必要はありません。

管理をするのも同じで、制御しすぎたものを検出すると、最後に監視すべき部分が落ちてしまいます。

第二に、抜き取り検査の監督方法を採用することが多く、必ずしも一つ一つ検査する必要はなく、一つ一つ検査することは大量の時間がかかることを意味し、同時に従業員に不信感を與えることを意味する。

3つ目は、情報を収集するためではなく、目標を達成するために監督と制御を行うことです。多くの管理者はさまざまな情報を収集するのが好きで、彼は大量のレポートを持っていて、大量の數字を持っていますが、これらのレポートや數字などは私たちが目標を実現するのに役立ちませんので、目標に関連しない情報は収集しないでください。{page_break}

4つ目は、監視の目的は、事後の修正ではなく、未來を私たちの意思に従って発展させることです。

監視の目的も予防のためであり、つまり、事後補正ではなく未來を制御することが監視の本質である。

制御を完了するには閉ループを実行する必要があります。つまり、6つのステップを完了する必要があります。第1に、制御の範囲を決定する必要があります。第二に、制御の鍵となる要素を特定すること、第三に、制御の基準を確定すること、第四に、データと情報を収集すること、第五に、効果を測定して、果たして私たちの基準が予想された効果を達成したかどうか、第六に、修正。私たちが制御する內容には、人員の制御、タスクの制御、コストの制御、ビジネスプロセスの制御、および存在するリスクの制御がある可能性があります。これらはすべて、私たちが管理者として完成しなければならないタスクです。

　第五の任務：人材育成

人材は組織の最も重要な無形資産である。しかし、ちょうどこの方面で大部分の管理者は大きな困惑を持っていて、よくこのような問題に言及して、企業の市場はとても良くて、製品はとても良くて、企業のできることはとても多くて、しかしこれらの事を完成するのに十分な人がいないで、どのようにしますか？通常、このような問題を解決するには、人材を育成し、適切な人材を見つけることが必要です。これは確かに管理者として完成しなければならない任務であり、職責であり、高級管理者として最も重要な任務でもあります。では、どうやって人材を育てるのでしょうか?？胀Ρ蚰技筏郡郅Δいい扦工ⅳ饯欷趣鈨炔郡橛嗓筏郡郅Δいい扦工?。表面的には空挺兵を募集するメリットは明らかで、持ってきて使うことができて、內部の従業員を育成するのは長くて無効な過程のようです。しかし、會社の長期的な発展から言えば、最も適しているのは內部で人材を育成することだ。空挺兵は特定の特殊な職場で、特定の時間に適しているかもしれないが、彼らがすぐに機能することを期待することはできない。なぜなら、一人で會社の內部環境を認識し、プロセスを熟知するには約1年かかり、3年目になってようやく能力が発揮される可能性があるが、現在ではほとんどの企業家やマネージャーは3年目を待たないため、內部育成を行う必要がある。このように育成された従業員はこの會社の環境、文化に完全に適しており、彼らは會社のすべてを理解している。會社の価値観が何であるか、どのような基準で物事を行うかを知っているので、內部で育成された人材は、実際には外部の人材よりも使いやすい。企業の長期的な発展を望むなら、できるだけ自分で內部人材を育成しなければならない?，F在、プロクター?アンド?ギャンブル社のように、海外からマネージャーを募集するのではなく、すべてのマネージャーが內部成長であり、內部育成人材を完成する際には、4つの要素に注目しなければならない。1つ目の要素は任務、つまり従業員に大きな任務、実際には従業員に発展の余地を與えること、2つ目の要素は、従業員の長所に注目し、従業員の長所を十分に発揮する方法を考えることです。第三の要素は育成した従業員に良い上司を配置することであり、従業員の成長は模範によるものが大きいため、従業員を成長させたい、良い上司を與える、通常この要素は従業員を急速に成長させる、最後の要素は、この従業員の特質、つまり彼の長所と彼の持ち場がマッチしているかどうかを考えることです。これは挑戦的な持ち場なのか、それとも1人でできる持ち場なのか、それとも多くの人が支持しなければならない持ち場なのか、適切な人を適切な持ち場に置くことです。そうしてこそ人材育成ができる。

マネージャーの地位が高ければ高いほど、監督、制御、人材育成の任務は重くなるだろう。ウェルチに一日中何をしているのかと聞くと、彼はあなたに80～90%の時間が監督制御と人材育成をしていることを教えてくれます。彼は四季を通じて世界各地を走り、各部門の指導者と話をし、目標を立て、目標の実施の程度を監督し、人材を選抜し、育成します。同時に自ら授業を行い、人材育成を目的としている。企業のマーケティングディレクターとして、人材育成タスクの重要性を見ることは難しくありません。