營銷總監由五大任務

　　作為一個職業，企業的人才。

　　第一個任務：制訂目標

　　營銷總監作為管理者的第一個任務就是制訂目標。能夠制訂一個合理的目標是實現目標成功的一半。目標的關鍵在于它的內容，而不在于形式。在目標中最關鍵的就是設定個人的年度、季度、月度甚至周目標計劃，因為只有把目標分解到個人，才有希望實現部門的總體目標。

　　制訂目標應該本著以下原則：

　　(1)制訂盡量少的目標。目標太多則很難實現。中研顧問在參加很多公司年底的工作總結會議以及第二年的目標制訂會議時經常發現，凡是那些想在一年之內達到很多目標的公司，在年底總結的時候基本上沒有實現目標。因此，企業和個人制訂目標要少，而且是最優先的目標，也就是從上到下都要知道什么是我們優先要完成的任務。

　　(2)要制訂大的目標。目標可以少，但是這個目標要制訂得足夠大。要讓這個目標有挑戰性，是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標。

　　(3)目標必須是現實的。如果制訂的目標不現實，即使跳起來也夠不著，那么這個目標是沒有辦法實現的，這時候目標不但起不到好的規劃激勵作用，還會打消員工的積極性，起到相反的作用。

　　有一個企業的老總給銷售部門制訂目標，他明明知道一年200萬臺的任務沒有辦法實現(因為去年只實現了70萬臺)，但是他還是定了這樣一個目標。結果很明顯，員工都知道200萬臺的目標根本沒有辦法實現，老總承諾的實現目標的獎金也很難拿到，于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個不約而同的意識——我只拿我的基本工資就好了。于是員工失去了對完成目標的努力，不會用心地去完成這個銷售目標，都把自己的時間花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。結果到了年底，這個公司的目標根本沒有辦法完成。

　　通過上面這個公司的基本情況，不難看出出現這種情況老總不能怪下屬不努力，而是作為上司不會制訂合理的目標的結果。作為管理者要學會用目標來引導和管理團隊，而不是人盯人。

　　(4)把目標盡量地量化。如果一個目標不可以測量，不可以量化的話，你就很難進步，很難實現它。

　　(5)目標和實際的資源要相匹配。公司和個人都可以有一個很大的目標，但前提是目標要和現有的資源匹配，否則就很難實現，局面越是困難，則越需要小的、短期的、具體的目標。

　　定目標就如同要帶著一個小孩兒爬山，這里小孩兒就代表著困難局面時期，這時如果讓他開始就接受目標是要爬到山頂，那是很困難的事情，但是如果開始告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個臺階歇一下，看看能走多遠?那么他的注意力就會放在走50個臺階上面，他會發現走50個臺階停一下是一件很容易實現的事情，當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，突然間發現你的大目標也實現了，帶著小孩真的走到了山頂。

　　通過這個比喻可以發現局面越是危險，越是困難，越需要短期的、具體的、小的目標。

　　(6)目標應該有書面的記錄。很多企業或者是領導者，不習慣把自己的目標用書面的方式記錄下來，結果到了年底檢查工作的時候突然發現大部分目標沒有實現，但是又沒有辦法對證，所以營銷總監作為管理者，應該養成一個基本習慣，就是把目標書面化，并時刻謹記。

　　第二個任務：組織實施

　　一個好的營銷總監要知道怎么去設計自己的組織結構，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設計，都要把握以下三個問題：第一，怎么設計才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設計才能夠讓員工更好地完成他要完成的任務;第三作為中高層怎么設計組織結構才能夠讓高層完成他應該完成的任務。當企業在開始創業的時候不需要一個很完整的組織結構，但是當企業有一定規模的時候，通常會采用一個功能式的組織結構，功能則包括銷售、采購、生產、研發質量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的任務。那么怎么把事情具體到個人呢?用轉換矩陣的方法可以明確這一點。第一，把要做的事情列出來;第二，要設計崗位，讓具體的人來負責;第三，把要做的事情與崗位、任務配合起來。比如說，第一項任務由第一個崗位完成，第二項任務由第二個崗位完成，第三項任務也許還是由第一個崗位來完成，通過轉換矩陣，可以清楚地把要做的事情、任務去交給每一個崗位，這就是組織的辦法。那么作為一個營銷總監怎么來評判一個組織及流程是否合理呢?實際上一個不合理的組織會有很多外顯現象，具體表現在以下幾個方面。

　　第一個征兆：組織設置過多的層級，一件事情需要三個人、四個人、五個人，一個層級、兩個層級、三個層級的人去關注，去批準，工作效率就會大打折扣。

　　第二個征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協調的工作，這也會阻礙工作的效率。例如，中研國際曾經有一個客戶，在他的發展過程中，由于工作的需要，不停地設置新的機構，功能部門從最開始的三四個到最后設置了21個，設置了這么多功能部門后發現企業溝通和協調就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個部門，就為公司設計廣告而言，就要把公司四五個部門召集到一起，從營銷部門到企業文化部門，到公關部門，再到財務部門，召開大量的會議協調、溝通。可想而知這樣的組織結構一定不合理。

　　第三個征兆：召集大量的人開大量的會議。為一件小事開會，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會議。合理的組織應該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設置很多部門，讓很多部門去管本來一個部門或者是一個人就能完成的事情，否則會造成大量的不必要的溝通。

　　第四個征兆：同一職位上的人員過多。這點就很容易理解，我國有句俗語：三個和尚沒有水吃，同一個職位管一件事情的人過多就會造成這件事情沒有人去做的局面。

　　第五個征兆：助手或者是協調人的增多。一位營銷總監沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時候就會找助手，讓這個助手管這件事情，讓另外一個助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協調人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負責任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負責，這樣的人越多，那么一個企業的組織會越亂，所以應該盡量地減少協調的人數。

　　第三個任務：作出合理正確的決策

　　諾貝爾獎獲得者西蒙曾經說過管理的本質就是決策，做合理的決策，做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點：

　　第一點，弄清楚問題所在。只有弄清問題所在，決策才可能是正確的，在工作中往往是因為沒有找到正確的問題而做出的決策是無效的。

　　第二點，盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會是好的決策，所以要盡量避免這種情況出現。

　　第三點，除了已知的選擇之外，去嘗試一個其他的選擇，我們會找到一個更好的決策。

　　第四點，決策本身是重要的，實施比決策還重要，也就是執行力比決策更重要。

　　第五點，需要注意決策的過程。要做一個正確的決策當然要關注決策的程序，注意不同意見對我們決策的重要性。斯隆通用汽車的老板曾經說過：我高薪聘請一個高級管理人員，目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級管理人員在開會的時候，或者是在我們做決策的時候，都是同意我的意見，都是說我說得對，那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見，讓不同的意見充分表達出來，并且在做完決定之后一定要統一。

　　最后，要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么，每一個決策它的后果是什么。還有一點，要去考慮一個決策的風險，做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋，根據結果反饋我們去調整決策，實際上要想做一個正確的決策，我們需要有這樣一個完整的決策流程。

　　第四個任務：實施有效的監督和控制

　　在工作中對待員工或者是工作應該把信任和控制放到一起來并行，如果只有信任沒有監控，那么信任是沒有辦法走遠的;反過來，如果一個管理者只會監控員工，就會讓員工覺得你對他沒有一點信任，那么監控最后也會失效。所以管理者一方面要學會信任，另一方面要懂得監控，通過監控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個任務。那么怎樣才能做到有效的監控，怎樣才能完成這個任務呢?管理者應該注意以下幾點：

　　第一點，只去監督和控制最重要的環節。拿汽車的儀表來看，一個汽車上面表盤、儀表都是用來監控的，在表盤上沒有多余的儀器、儀表，這是為什么?這些都是我們必須要監控的部分，其他部分我們不需要去控制它。

　　做管理其實也是一樣的，如果我們去檢測控制過多的東西，反倒最后該監控的部分會落掉。

　　第二點，多采用抽查的監督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費大量的時間，同時也意味著對員工造成不信任的感覺。

　　第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表，有大量的數字，但是，這些報表和數字等對我們實現目標沒有用處，所以那些跟目標不相關的信息，不要去搜集。{page_break}

　　第四點，監控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意愿發展，而不是事后的校正。

　　監控的目的也是為了預防，也就是說我們要控制未來，而不是事后校正，這是監控的本質。

　　完成控制要走一個閉環，即要完成六個步驟：第一，要確定控制的范圍;第二，要確定控制的關鍵元素是什么;第三，要確定控制的標準;第四，要搜集數據和信息;第五，衡量效果，到底我們的標準是否達到了預期的效果;第六，修正。而我們控制的內容可能有人員的控制、任務的控制、成本的控制、業務流程的控制，以及所存在風險的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的任務。

　　第五個任務：培育人才

　　人才是一個組織最重要的無形資產。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經常提到這樣一個問題，企業的市場很好、產品很好，企業可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才，這確實是作為管理者必須完成的一個任務、一項職責，也是作為高級管理者最重要的任務。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，還是從內部培養好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養內部員工好像是一個漫長而無效的過程。但從公司的長期發展來講，最適合的就是內部培育人才。空降兵可能在某些特殊的崗位、特定的時間適合，但是不能寄希望于這些人能夠馬上發揮作用。原因是一個人認識公司的內部環境、熟悉流程大概需要一年的時間，到第三年能力才可能真正發揮出來，而現在大部分企業家或者是經理人等不到第三年，所以要進行內部培養，這樣培養出來的員工是完全適合這個公司的環境、文化的，他們了解公司的一切，知道公司的價值觀是什么，知道按什么樣的標準做事情，所以內部培養的人才，實際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業有長期的發展，就要盡量自己去培育內部人才。目前一些做得比較好的跨國公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業原則就是不從外面招經理人，而是所有的經理人都是內部成長，在完成內部培育人才的時候，應該關注四個要素：第一個要素是任務，也就是給員工大一點的任務，實際是給員工一個發展的空間;第二個要素是要關注員工的優點，想辦法把員工的優點充分地發揮出來;第三個要素是給培養的員工配備一個好的上司，因為員工的成長很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個員工成長，要給他一個好的上司，通常這個因素會讓員工成長得很快;最后一個要素是考慮這個員工的特質，即他的優點和他的崗位是不是相匹配，這是一個有挑戰性的崗位，還是一個按部就班去做就可以做好的崗位，是一個人能夠獨立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對人才的培育。

　　一個經理人的地位越高，監督、控制以及培育人才的任務就會越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情，他會告訴你他的80%～90%的時間都是在做監督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個部門的領導人談話，制訂目標，監督目標實施的程度，以及選拔和培育人才。同時他還親自授課，目的還是為培育人才。作為企業的營銷總監我們不難看出培育人才任務的重要性。