変革の軌跡を管理する

長い間、

ファーウェイは1988年の十數人の借金から2萬元の創業をして、2009年の全世界の販売収入の1491億元（約218億ドル）まで、海外の収入の割合は53.5%で、純利益の183億元の人民元、國際ランキングはエリクソンの世界級のモバイル設備に次ぎます。

自主最適化段階：

この段階は1988年から1998年まで続いています。この段階の主な変革活動は「ファーウェイ基本法」の起草、QC品質圏の実施、ISO品質體系の認証、各機能の最適化です。

この段階の管理変革は具體的な問題を解決することを主とする。

研究開発管理の変革のように、戦略機會の把握、研究開発のスピードと優勢な兵力の集中を強調しました。これはファーウェイの発展初期に良好な効果を収めました。

自主的な最適化も苦痛で、石を觸って川を渡って、進展が遅くて、よく回り道をします。ファーウェイ基本法を例にとって、人民大學の6人の教授を招いて、3年を費やして、8割の原稿が完成しました。

88年から98年までの管理変革の主體はファーウェイであり、従業員の制限性と事務的な仕事に悩まされてきたため、管理モードで突破的な進展が得られませんでしたが、當時の創業期のファーウェイにとって、今回の管理変革は當時の管理ニーズを満たし、企業のためにも良い変革文化を打ち立てました。

コピーの導入段階：

レプリカ西方管理システムの導入は1998年から2008年までです。

ファーウェイはIBM、Hay、Mercer、PwC、デロイト、FhG、ギャラップ、NFO-NS、Oracleなどと相次いで提攜し、業務プロセス、組織、品質管理、人力資源、財務顧客満足度など6つの方面の変革を行った。

この管理変革において、ファーウェイは自身を研究開発、販売、コア製造を含む高技術企業と位置づけ、プロセス化組織の構築を目指しています。

同様に研究開発の仕事を例にして、主に市場、開発、サービス、製造、財務、購買、品質からなるチーム（PDT）を設立し、様々な先進的な管理理念とツールを使って製品全體の開発過程を管理し、決定し、製品の研究開発の全過程の情報の透明性と顧客ニーズ目標の一回限りの満足を確保する。

同時に、この段階でも情報化の実施を行い、実踐検証を経たプロセスを情報システムに硬化させ、プロセス管理の電子化、業務情報のデータ化を実現しました。

クライアント（需要）からクライアント（供給）までの簡潔で規範的な情報化制御システムを構築し、人への依存から脫卻し、企業の職業化と専門化の改造を実現しました。

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レプリカ段階の変革の主體はコンサルティング會社で、彼らはファーウェイに各種の體系化、標準化された管理體系を創立するように助けて、管理の制御性と透明性に明らかに改善させました。

しかし、西洋の管理システムがファーウェイに設立されるにつれて、西洋のシステムの欠陥も次第に現れてきました。システムの中で多すぎるプロセス制御點は、運行効率を低下させるだけでなく、官僚主義と教條主義を繁殖させやすくなりました。

革新発展段階：

金融危機は中國と西洋の管理モデルの分水嶺であり、企業家は西洋の管理モデルを客観的に評価し始め、西洋の管理革新に基づいて中國企業の管理変革の新たな特徴となっている。

ファーウェイは、この段階での主要な仕事：第一線の作戦ニーズを中心とした組織とプロセスの変革を行いました。

各地域部、代表部、製品ライン、後方プラットフォームの第一線作戦を効果的に実行するため、本段階ではシステム部の鉄三角をベースとした軽裝と能力総合化の海軍陸戦隊式の第一線組織構造を決定し、米軍參謀長連合會議の組織パターンを借用して、地區改革案を提出した。

この段階では、任正非はもう西洋の管理の先進性を強調しないで、革新と自己複製を強調して、「なぜ成功したのか、その後どう持続的に成功し、これらの管理哲學の理念を西洋の方法で規範化し、基線化し、広く普及と掌握するのに役立つ」と提出しました。

今回の変革の指導思想だけでなく、ファーウェイの未來管理の変革にも方向を示しました。

ファーウェイの22年の管理変革の軌跡を見ると、企業管理の変革は長期的な仕事であり、企業の異なる段階の必要に応じて継続的な変革を行い、企業が常に効率的に運営されている狀態にしてこそ、競爭の中で優位に立つことができる。