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チーム作り：ワシントン協(xié)力の法則が迷津を指す

2010/9/7 11:24:00 184

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　　ワシントン協(xié)力の法則の概要

いわゆる華盛頓合作法則は、中國に長く伝わっている俗語に似ている：一人の和尚は水を擔いで食べ、二人の和尚は水を擔いで食べ、三人の和尚は水を持って食べない。この古代の至言を現(xiàn)代に與えた意味は、一人ではおざなりで、二人では互いになすりつけ合い、三人では成し遂げることができないということだ。なぜ協(xié)力の中でこのような狀況が発生したのでしょうか。人と人の協(xié)力は単純な數(shù)ではなく、多くの要素に邪魔され、非常に複雑で微妙な関係にあるからだ。例えば、2人の間には1つの関係だけが存在し、3人には3つの関係が存在し、4人には6つの関係が存在し、関係の種類は幾何級數(shù)的に増加している。人と人の協(xié)力の中で、一人一人の能力が1であると仮定すると、10人の協(xié)力結(jié)果は10人よりも多いことがあるが、1よりも小さいこともある。人は靜止した動物ではなく、より方向の異なるエネルギーのようなものであるため、推進する時は自然に半分の効率で、互いに抵抗する時は何もできない。

カニをよく観察してみると、かごの中にカニの群れが入っていて、蓋をする必要はありません。カニは這い出すことができません。1匹でも上に登ろうとすると、他のカニがそれを引きずり出し、最後には1匹も外に出られないからだ。これは何が原因ですか。実は、これはカニが自分を守るためではなく、這い出したくないからではありません。カニは內(nèi)輪もめが好きで、1匹のカニが登ろうとすると、他のカニはそれを引きずり降ろし、最後には1匹も這い出すことができなかったからだ。この小さな例はワシントン協(xié)力の法則を示している。

ワシントン協(xié)力の法則には3つの要因がある：

1オブザーバ効果

ワシントン協(xié)力の法則は、米國の2人の心理學(xué)者ラタネとバリーが発見した傍観者効果に由來する：多くの傍観者はすべての人が持つべき責(zé)任を分散し、最後には誰も責(zé)任を負わず、そこで協(xié)力は成功しなかった。具體的に言えば、一人である仕事に従事しているとき、傍観者は存在しないので、自然に彼一人がすべての責(zé)任を負い、少しごまかしているが、なんとかなるので、一人の和尚さんが水を汲んで飲んでいる。もし2人がいたら、2人にも責(zé)任があるが、別の傍観者がいたので、2人ともためらって、互いになすりつけ合い、結(jié)局2人の和尚さんが水を擔いで飲むしかなかった。3人か3人以上の人がいれば、傍観者が多くなり、狀況はさらに複雑になり、関係もさらに微妙になり、お互いの間でボールを蹴り合って、結(jié)局いつまでも成し遂げる日がなく、最後に3人の和尚さんは水を飲んでいなかった。

これは、多くの人が共同である仕事に従事しているとき、グループのメンバーには責(zé)任があるが、グループのメンバー一人一人が傍観者になり、互いになすりつけ合い、最後には誰も責(zé)任を負いたくなくなり、結(jié)果的に協(xié)力が成功しなかったことを示しており、華盛頓協(xié)力の法則が生まれた。

2社會的不活性化作用

社會的不活性化作用とは、集団が一緒に一つの仕事を完成する時、集団の中のメンバー一人一人が払った努力は、個人が単獨の狀況で任務(wù)を完成する時より明らかに減少することを指す。組織の中で、社會の不活性化作用は明らかに集団の仕事の効率を弱め、ワシントンの協(xié)力法則による効果を直接もたらした。

　　3?組織ないしょうげんしょう

組織內(nèi)消耗とは組織メンバーの內(nèi)輪もめのことであり、これは組織の資源エネルギーを消費し、組織の運転効率を低下させるだけでなく、組織の正常な効能にも影響し、組織の全體的な利益を損なった。組織內(nèi)消費は組織集団の規(guī)模と密接に関連しており、一般的には、協(xié)力集団のメンバーが多ければ多いほど、組織內(nèi)消費は深刻になると考えられている。だから、一人で任務(wù)を遂行する主観的な能動性が最も高く、消費量が最も少ない。2人が協(xié)力して1つの任務(wù)を完成すると、互いになすりつけ合い、消費量が増加する可能性がある。人が多ければ多いほど、內(nèi)部消費が大きくなり、集団の主観的能動性も悪くなる。

私たちの伝統(tǒng)的な管理理論の中で、協(xié)力に対する研究は多くなく、最も直観的な反映は、現(xiàn)在のほとんどの管理制度と業(yè)界は組織を利用して人の効率を高めるのではなく、人力の無駄な消耗を減らすことに力を入れていることです。言い換えれば、管理の主な目的は一人一人に最善を盡くすことではなく、消費量が多すぎることを避けることだと言ってもいいでしょう。

古典的な事例

ニューヨーク殺人事件と綱引き実験

1964年3月、ニューヨーク市のピューパークで全米を驚かせた殺人事件が発生した。午前3時、若いバーの女性社長が犯人に追われた。犯人の30分に及ぶ犯行中、被害者はひっきりなしに助けを求めて走り、38世帯の住民が耳にしたり見たりしたが、耳にしたり見たりしただけで、誰も止めに來なかった。手を挙げるだけの労が必要な通報電話もかけられなかった。

このことは簡単に人間性の異化と冷淡さにまとめられるのではなく、緊急事態(tài)が発生したとき、他の目撃者がいたからこそ、傍観者一人一人が無関心になり、他の観察者の反応を見ていることが多いという心理學(xué)的背景がある。これは制度的な欠陥であり、つまりこのようなことが異なる場所で異なる時間に繰り返されるという恐ろしい現(xiàn)象もワシントン協(xié)力の法則の寫しである。

次の実験を見てみましょう。

1930年代、ドイツの心理學(xué)者センゲルマンは、異なる規(guī)模の人々が綱引きをする際に加えた力を比較する綱引き実験を行ったことがある。その結(jié)果、綱引きに參加する人數(shù)が多ければ多いほど、一人一人の力が小さくなることが分かった。1人がロープを引っ張ると63 kgの力が加わるが、3人のグループでは1人あたりの力の量が平均53 5 kgに低下し、8人のグループでは31 kgに低下する。これは1人で仕事をしているときの労力の半分よりも少ない。これがワシントン協(xié)力の法則による効果だ。

ドワーフの啓示

ワシントン協(xié)力の法則は協(xié)力における衝突、無効を明らかにしているが、私たちは同じように、みんなが力を合わせて何かを成し遂げたとき、參加者一人一人が誇りに思って、協(xié)力の楽しみや長期的なパートナーを見つけたことを見ることができる。

7人のドワーフの物語を見てみましょう。

古代ギリシャ時代のキプロスには、濕った地下室に住んでいた7人のドワーフが閉じ込められていた城があり、誰の助けも得られず、食糧も水もなかったという。この7人のドワーフはますます絶望的になってきた。

これらのドワーフの中で、アルキメデスは守護神アテナから夢を見られたのは初めてだ。アテナは、この城の砦には、彼らが滯在している部屋を除いて、他の25の部屋には、1つの部屋には蜂蜜と水があり、他の24の部屋には石があり、その中には240個のバラ色の霊石があり、この240個の霊石を集め、それらを1つの輪の形に並べると、恐ろしい呪文が解け、彼らは厄から逃れることができ、自分の家に帰る。

アルキメデスはこの夢を他の6人の仲間に話したが、アリスとソクラテスだけは彼と一緒に努力したいと思っていた。最初の數(shù)日間、アリスはまず木材を探して火を起こそうとした。ソクラテスはまず食べ物のある部屋を探しに行きたい、アキメドは240個の霊石を早くそろえたい。早く呪文を解除させたい。しかし、3人は意見をまとめることができず、それぞれを探すことにした。數(shù)日で3人は成果がなく、かえって疲れ果ててしまった。

しかし、3人は諦めず、失敗して団結(jié)すべきだと気づかせた。彼らは、まず火種を探して、それから食べ物を探して、最後にみんなで霊石を探すことにした。これは有効な方法で、3人はすぐに左の2番目の部屋で大量の蜂蜜と水を見つけた。

數(shù)日の飢餓を経て、彼らはがつがつと飲み込んだ。そしてトロイ、アンジェラ、アリストテレス、そして美沙にたくさんの分け前を持ってきた。満腹の希望は他の4人の考えを変え、彼らは自発的にアルキメデスたちと一緒に霊石を探すように要求した。

効率を高めるために、アルキメデスは7人の兵を2つに分けることにした。3人は左から探し続け、トロイなど4人は右から探すことにした。しかし、問題はすぐに出てきた。3日前までずっとその場に座っていたので、トロイら4人はもともと何の方向感覚もなく、ほとんどその場を回っていた。アルキメデスはアリスとソクラテスをそれぞれ1人ずつ割り當て直し、自分のコツと経験で城に馴染むよう指導(dǎo)した。

しかし、物事は思ったほど順調(diào)ではありません。まずソクラテスとトロイアのグループで、彼らはいつも他の2つのグループが遅すぎるのを嫌っています。最後に地形がよくわからないので、みんなはいつも同じ部屋で霊石を探していたが、みんなの自信はまたゆっくりと失われ始めた。

アルキメデスはとても焦っている。この日の夕方、彼は他の6人を集めて方法を相談した。しかし、交流會は始まったばかりで、非難し合う批判會になってしまった。

交流を経て、彼らの中には部屋を探すのが速い人もいるかもしれないが、部屋で見つけた石はすべて間違っているかもしれないことに気づいた。非常に正確に探している人は、往々にして速度が遅すぎる。

そこで、この7人のドワーフが再編成された。アリスの提案で、みんなは毎日1回の交流會を開くことにして、経験とコツを交流します。

7人の協(xié)力のもと、彼らはついに240個の霊石をすべて見つけたが、その時ソクラテスは呼吸を止めた。みんなの驚きと恐怖のあまり、火種が突然消えた。

火種がなければ、光がありません。光がなければ、みんなは石を輪にすることができない。

みんなが火を起こすのを手伝ってくれたのに、6人が半日も苦労したのか、それとも火をつけることができなかったのか、以前に火を起こしたことはソクラテスがやったことだ。アルキメデスはソクラテスに火をつけることを?qū)Wばなかったことを後悔している。

最後に、神に見守られて、火は生かされた。小人たちが勝利した。

ドワーフの物語は、次のような示唆を與えてくれます。

素晴らしいビジョンはチームワークの礎(chǔ)であり、明確な目標はチームの成功の基礎(chǔ)である、団結(jié)協(xié)力はチームワークの鍵である。

知識は生産性であり、効率を高める重要な手段であり、経験は知識の有機的な構(gòu)成部分である。チームには知識も経験も必要だ。

チームの抵抗は、メンバー間の不信と非正常な干渉に起因します。特に困難な時期には、このような不信と非正常な妨害の力がさらに増幅されるだろう。

困難を乗り越え、知恵をつけ、経験と教訓(xùn)をタイムリーに総括し、適切な方法でチーム內(nèi)のすべてのメンバーと共有することは、チームが苦境から抜け出し、成功に向かうための良い方法です。

分業(yè)は効率を高めるのに役立つが、分業(yè)は人事が適切でなければならず、能力と職場が一致しなければ、かえって効率を低下させる。{page_break}

チームの目標は、チームを効果的に管理することによってのみ最終的に達成されます。

パフォーマンスの高いチームを作成するためのコラボレーション文化

ワシントン協(xié)力の法則は、協(xié)力が問題であり、どのように協(xié)力するかも問題であることを示している。ワシントンの共同法則の現(xiàn)象を徹底的に解決するには、パフォーマンスの高いチームの協(xié)力文化を構(gòu)築しなければならない。

一人の和尚さんが水を運んで食べ、二人の和尚さんが水を運んで食べ、三人の和尚さんは水を持って食べなかった。これはしばしば私たちを誤解に導(dǎo)く。1つの職場、1つの企業(yè)の利益が悪く、他の面で原因を探すのではなく、簡単に和尚さんのせいにして多くなったので、人員を減らし、職場を離れる措置を取った。しかし、実際には完全にそうではなく、ある職場や企業(yè)の人員が減っても効果がなく、和尚さんが少なくなっても、食べる水がない。

どうやら、水があるかどうかは、お坊さんの數(shù)とは必然的に結(jié)びついていないようです。では、どうすれば3人の和尚さんが水なしで食べる困難を打破することができるのでしょうか。ここでは、3つの解決策を紹介します。

1つ目の解決策は、ある和尚さんが、私たちは交代で水を汲みに行き、その結(jié)果、水を食べる問題が刃を迎えて解決すると提案しました。

2つ目の解決策は、分擔して責(zé)任を負い、あなたが水を運んで、私は薪を切って、彼は料理をして、一人一人が責(zé)任を明確にして、同時に分擔して協(xié)力することです。これにより、喫水問題を解決するだけでなく、新たな管理メカニズムも構(gòu)築された。

第三の解決方法は：誰が積極的に水をくみ上げる任務(wù)を引き受けるか、寺に重大な貢獻をすることであり、物質(zhì)分配、職務(wù)昇進などの面で優(yōu)先的に考慮し、水くみの成績が顕著であれば、重賞を與える。このように、喫水問題も問題ではなく、この寺の精神文明建設(shè)を促進し、寺の管理は新たなレベルに引き上げられた。

1つの単位、1つの企業(yè)內(nèi)で、協(xié)力が成功するかどうか、3つの重要な一環(huán)があるので注意する必要があります：

1つは、目標が明確であるかどうか、その目標がチームの誰もが知っているかどうかです。

第二に、持ち場の責(zé)任がはっきりしているかどうか、誰もが自分が何をすべきかを知っているかどうか、すべてのことに専門家が責(zé)任を持っているかどうか、つまりすべてのことに人がやるということです。

第三に、持ち場間のインタフェースには明確な定義があるかどうか、つまりプロセス中の2つの前後のリンクの出力と入力の接続があり、同時にバレーボール場のボールが2人の間に落ちたときに誰も相手にしないような狀況を避ける必要がある。

上記の3つの段階の問題を解決するには、コミュニケーションのメカニズムを構(gòu)築し、共通のコミュニケーション言語を達成することが主な手段である。協(xié)力の過程で必ず1人の組織者がいて、各方面の協(xié)力を統(tǒng)率して、これは2人にも組長が必要な道理です。

あなたはチームワーク精神がありますか。

以下のテストは、自分がチーム精神を持っているかどうかをチェックするのに役立ちます。以下の各項目はチームの行為を述べており、自分がこの行為を表現(xiàn)する頻度に基づいて採點する：いつもこのように（5點）、よくこのように（4點）、時にはこのように（3點）、めったにこのように（2點）、決してそうではありません（1點）。

私がチームメンバーである場合：

1私は他のグループメンバーから事実、情報、観點、意見、感想を求めて、グループディスカッションを支援しました。（情報と観點を求める者）

2私はグループディスカッションを支援するために、事実を提供し、自分の意見、感想、情報を表現(xiàn)します。（情報提供者及び観點者）

3私はグループの後ろの仕事の計畫を提出して、そしてみんなに完成しなければならない任務(wù)に注意するように注意して、それによってグループの方向を把握します。私は異なるグループメンバーに異なる責(zé)任を割り當てた。（方向とロール定義者）

4私はグループメンバーが提出した関連する観點や提案を集中し、グループが討論した主要な論點をまとめ、復(fù)唱した。（総括者）

5私はグループに活力を與え、グループメンバーが私たちの目標を達成するために努力することを奨勵します。（鼓舞者）

6私は、グループの意思決定を理解し、グループが議論している材料を理解することを確実にするために、他の人にグループの議論內(nèi)容をまとめるように要求しました。（理解狀況検査者）

7私はすべてのグループメンバーの參加を熱烈に奨勵し、彼らの意見を聞いて、私が彼らのグループへの貢獻を大切にしていることを知ってもらいたいと思っています。（參加奨勵者）

8私は良好なコミュニケーションスキルを利用して、各グループメンバーが他人の発言を理解することを保証するために、グループメンバーのコミュニケーションを支援しました。（交流促進者）

9私は冗談を言うことができて、そして面白い方法で仕事をすることを提案して、グループの中の緊張感を軽減して、そしてみんなで一緒に仕事をする楽しみを増やすことができます。（ストレス発散者）

10私は他のメンバーに支持、受け入れ、愛を表し、他のメンバーがグループで建設(shè)的な行為を示したとき、私は適切な稱賛を與えた。（支持者と表彰者）

11私は意見の相違があるグループのメンバーに公開討論を促して、思想を調(diào)整して、グループの凝集力を増進します。メンバーが直接衝突を解決できないような場合は、調(diào)停を行います。（人間問題解決者）