張瑞敏：ハイアール失速後の変形記

確かに、財(cái)産権の帰屬を解決することはできず、短期的にはどのように解決するかの希望も見えないが、ハイアールは発展し続けており、他の未解決財(cái)産権問題の春蘭グループなどのように落ち込んでいるわけではない。

2001年から、ハイアールの発展速度は減速し始めたが、その年にハイアールは売上高620億元を?qū)g現(xiàn)した。2005年には売上高初めて千億元の大臺(tái)を突破し、1060億元に達(dá)した。その後、ハイアールは長(zhǎng)年1200億元の売上高前後をさまよってきた。2007年、売上高は1180億元、2008年は174億ドル、約1188億元だった。明らかに、ハイアールは自分の発展の「速度」のボトルネックに遭遇した。

張瑞敏氏の分析によると、「10年前、私は何を言っていたのか、みんながその通りにすればいい。その皿は、私一人で『見る』ことができる」という。今のハイアールはビルのようなもので、企業(yè)の最高責(zé)任者として、張瑞敏氏本人は次のことについて永遠(yuǎn)に真実を知らないことができるだろう。張氏は「このビルをどうやって貫通させ、大企業(yè)病を解消するかは、ハイアールが永遠(yuǎn)に直面しなければならない課題だ」と話した。

張瑞敏は実はずっと気になっていたエンタープライズ発展速度の問題。

2002年のある土曜日、張瑞敏はハイアールの中高年マネージャーとインタラクティブなトレーニングをしていた時(shí)、石をどのように水の上に浮かせるかという問題があった。彼が出した答えは「スピード」だった。さらに12年前、ある外商も張瑞敏に質(zhì)問した?！?0年後、ハイアールには今の活力があるのか」。その時(shí)、ハイアールはその外商が中國(guó)で見た最も活力のある會(huì)社で、その外商は當(dāng)時(shí)、「あの日本の會(huì)社は10年前は活気に満ちていたが、今は風(fēng)光がなくなった」と直言した。その時(shí)、急速に発展したハイアールは、張瑞敏氏にこの問題の深い意味を完全に理解させなかったかもしれないが、2006年になると、彼はこの問題の背後にある意味を深く悟った。

ハイアール內(nèi)部では、張瑞敏氏がSBU革命を指揮しており、この革命はハイアール人一人一人を市場(chǎng)ユニットにすることを目指している。SBUは1998年に張瑞敏が提案した「內(nèi)部シミュレーション市場(chǎng)化」に由來し、10年で完成する予定だったが、2008年には10年では足りないことが分かった。

2007年4月26日、張瑞敏氏はハイアールが1000日かけて2000 ~ 2500のプロセスの再構(gòu)築を完了することを提案した。実際、この計(jì)畫は張瑞敏氏が近年提案してきた「SBU」、「人一合一」の発展モデルの継続にすぎず、大企業(yè)の発展のスピード問題を解決するためのものである。

　　「2007年から、私たちは私たちのモデルチェンジ計(jì)畫を?qū)g施し始め、そして2010年に初期的にモデルチェンジを完了する予定です。新しい『システム』の下で、ハイアールは大きなグループから6つの小さなグループになり、異なるユーザー、異なる製品はそれぞれ異なる製品グループを形成します。近い將來、冷蔵庫(kù)、エアコンなどの白電製品、テレビ、攜帯電話などのデジタル家電製品、統(tǒng)合の中でセントラルエアコン、UHomeホーム統(tǒng)合資源のシステムエンジニアリング製品、部品金型製品、専門店などのルートシステム、金融製品はハイアールの6大製品グループになる;戦略、市場(chǎng)、物流、人材、法律、財(cái)務(wù)、情報(bào)など7つの機(jī)能部門を加えて、ハイアール?マトリックスはこれで形成されるだろう」と述べた。楊綿は「中國(guó)経営報(bào)」の記者に、ハイアールが力を入れて構(gòu)築したこのシステムは構(gòu)造、メカニズムであり、さらに発展モデルであり、ハイアールがこのような発展の割合と目標(biāo)を永遠(yuǎn)に維持できるようにすることができると伝えた。

明らかに、従來から革新的である管理モード管理思想で有名な張瑞敏氏は、「ハイアール?マトリックス」の成功を通じて、企業(yè)の將來の後継者の問題、ハイアールの発展の速度と利益の問題を解決しようと努力している。

2007年、張瑞敏氏はインタビューで、ハイアールが直面している最大の困難はグループの最も主要な製品である白物家電が発展の障害に遭遇したことであり、ハイアールが起業(yè)し、身を立てる主業(yè)として、白電製品は現(xiàn)在、利益が刃のように薄く、2%~ 3%にすぎないが、株式インセンティブの相対的な不足により、ハイアールの中高管理職の人材流出はしばしば見られるようになったと述べた。

2006年末、青島ハイアール（600690.SH）は株式分割改革に際して株式インセンティブ方案をスタートさせ、楊綿々は300萬(wàn)部を授與された。この方案はまた、いかなる激勵(lì)対象も會(huì)社の総株式の1%を超えてはならないという変質(zhì)防止MBOの規(guī)定であり、張瑞敏は直接株式激勵(lì)方案に現(xiàn)れなかった。

青島ハイアールの財(cái)報(bào)によると、楊綿董事長(zhǎng)は年俸25.13萬(wàn)元で、期末に6.13萬(wàn)株を保有している。TCLグループ（000100.SZ）では、董事長(zhǎng)の李東生氏が年俸259萬(wàn)元で、期末に16066萬(wàn)2400株を保有している。

明らかに、富の重視の上で、張瑞敏、楊綿々たちは「見劣り」が少なくない。5歳の張瑞敏は、自分より小さい仲間のためにきれいな貝殻を探して、危険を冒して島に著いて、潮に海に閉じ込められそうになったというエピソードを思い出させる。父が彼を見つけた後、彼はすべての貝殻を他の子供に分けて、自分は一人も殘っていなかった。

父はなぜかと尋ねたが、彼は次のように答えた?！杆饯悉蓼渴挨Δ长趣扦蓼?。そして私はその場(chǎng)所をよく知っていますが、その子供たちは自分で拾うことができません」。