日に日に深刻になる中國の人材不足問題をどう解決しますか？

中國では、各種のビジネスチャンスとこれらの機會を把握できる合格企業の管理職との間のバランスがますます激しくなり、転機が現れる前に、狀況はさらに深刻になります。

Kevin Lane and Flarian Pollnerの需要は、外資系企業と現地企業が直面するこれまで最大の管理課題となっています。

例えば、上海アメリカ商會（AmCham Shanghai）がこのほど、上海のアメリカ系企業に対する調査で、人材募集が最大の運営問題であると回答したのは37%の企業である。

また、「マッキンゼー季刊」が中國の企業を調査したところ、44%の幹部が、人材不足は彼らのグローバルな抱負を実現する最大の障害であると答えた（別紙參照：「中國のために世界の人材を探している」）。

今後數年間の中國経済の持続的な力強い成長は、優秀な人材に対する需要をさらに増大させるであろう。

先進経済體は比較的に長期の人口の変化の成り行き（比較的に低い出生率と戦後ベビーブームの世代の定年退職のようです）のため、日に日に深刻な人材不足にも直面します。

そのため、これらの國家の一流の多國籍企業もだんだん多くなってきて、人材を探す世界競爭に參加して、人材問題を深刻化させます。

中國の各階層の人材の需給ギャップは絶えず拡大しています。

企業の入門レベルの職位については、中國の大學で培っている卒業生の多くは、地元企業や地域企業（ましてや多國籍企業）に興味を持っている求職者のタイプとは大きくずれている。

これらの実力を証明した人材は現在の雇用主に対してますます高い期待を持っています。もしこれらの期待が満たされないなら、彼らは競爭相手のより厚い入札に引きつけられやすいです。

経験豊富な従業員を募集する市場で、企業はより大きな挑戦に直面しています。特に中國とアジアの範囲を超えた國際的な経験を持つ人材を募集する必要がある場合、なおさらです。

そのため、本土企業と多國籍企業はますます同じ大きな人材プールで「釣り」をしています。その「獲物」は高素質の大學卒業生と優れた職業技能、潛在的なリーダーシップと熟練した外國語、経験豊富な管理職を含んでいます。

多くの本土企業が人材のために提供したい待遇は多國籍企業が提供している給料福利に間に合いますか？

中國で人材の挑戦に成功した企業は、多くの面で優位に立ち、かつて世界の他のところに応用された技術を現地化する能力を含む。

これらの最も成功した企業は明確な戦略的視點で彼らが未來4～5年の人材ニーズを評価し、組織の中で各階層の人材不足を確定し、企業管理者を細分化する。

それらは成熟した外部招聘メカニズムと中國現地環境に適した內部発展と研修計畫を開発し、実行しています。

戦略計畫と人材計畫を整合する。

過去、全世界で主に不足していたのは資金と革新ですが、人材は十分余裕があります。だから、企業戦略を確定する時、人材は副次的な考慮要素とされます。

それに比べて、今の中國では、一流企業は人材をはじめとする要因があるかもしれません。

利用可能な人材バンクに対する徹底的な理解――企業が人材バンクから人材を引きつけ、育成する能力の現実的な評価――企業の戦略的選択に影響を與える。

あなたが何を必要としているかを理解してください。あなたの考え通りではないかもしれません。

一流のマーケティング部門がお客様のグループを細分するように、一流の企業も積極的に慎重に自分の人材チームを細分します。

これは、企業戦略に基づいて計畫を立て、4つまたは5つの異なる給與レベルと職種別に區分し、企業內の雇用、昇進の予想人數と可能な人員削減率を考慮することを意味する。

狀況の急速な変化や従業員の流動などの新たな仮説をモデルに組み込む可能性を考慮し、企業はこれらの目標を毎年少なくとも2回評価しなければならない。

_企業はまた、彼らが育成しなければならない職業能力の種類を明確に定義し、それらが必要とする指導者の特定のタイプを確定しなければならない（例えば、企業を新たな地域市場に參入させることができる「事業創始者」、或いは企業の業績に規律を注ぎ込むことができる「執行推進者」）。

中國で必要な職業技能と指導力は先進市場での要求とは異なるかもしれません。

例えば、中國のマネージャーはどのように製品を簡素化したりカスタマイズしたり、資金要求の低い解決策を求めたり、連盟と政府関係を管理する必要があります。

それ以外に、マネージャー達は更に不確定性に慣れる必要があるかもしれません。あるいはもっと大きな文化開放性が必要です。

そのため、中國企業では、その國での人材需要と世界の他のところでの違いを見極めて解決するために、早く準備しなければなりません。

人材問題に対して、より強く、より鋭い関心を持つ。

中國では、どの企業の現地管理委員會も人材問題を議事日程の常設議題として取り上げるべきです。

最高指導層は二、三ヶ月ごとに重要な人材行動を審査し、時間設計の有効なプロセスを投入して、工場からのデータを収集し、専門人員を派遣して人材問題を処理し、人材目標を制定し、改訂しなければならない。

管理者は大量の専門時間を割いて自らこの仕事を擔當しなければなりません。それを人材資源（HR）部門に割り當てるだけではなく、財務計畫に対してのように、非常に厳しく、真剣に採用、育成、保留、配分の計畫を実行しなければなりません。

これらの基礎的な仕事を重視しない企業があり、人材問題を「ソフトタスク」と見なしていることがよく分かります。そのため、人材問題が企業の財務狀況に深刻な「ハード影響」を軽視しています。

より長く、より堅固な人材ルート。

多國籍企業と中國本土企業の人材戦略の中で、キャンパスの募集は重要な要素です。

大學と協力するには、一流大學、國內での評判が高い高校、地域や地元での評判の良い大學などを対象に、非常に的確な方法を採用して分析していく必要があります。

（企業の就職先の近くの大學では、よく成功して忠実な新入社員を募集することができます。）

學校の就職活動を始める時、企業のブランド屬性と価値主張が中國の卒業生に與える影響を真剣に考慮しなければならない。

企業は大學のキャンパス內で良好な名聲を創立するために、各種の方式を採用することができて、しかも各種の方法を探求しなければなりません。

他の類似の人材チャレンジ市場において、適用される高素質入門級の人材不足を緩和するために、企業と業界協會は自分の學校と大學を創立しました。

_企業は各大學と異なる組み合わせ関係を作るべきです。少數の大學と緊密な連絡を保つべきです。大多數の他の大學とは比較的に緩い連絡を維持します。

これらの関係を築く重要な目的は、企業が他のところにいるよりも、もっと早い時期に（大學二年生に早まることができる）才能のある大學生を見つけることです。

IBMは中國教育機関と緊密な関係を結んでいる企業の一つで、中國の大學と提攜関係を結び、全國の教育機関に數百萬ドルを寄付し、中國教育部と協力して、中國の大學の教育と課程の設置レベルを高めることに力を盡くしています。

自力更生（DIY）で人材を育成する。

供給が需要に追いつかない人材市場では、適切な技能とリーダーシップを持つ応募者を提供できない場合が多いので、一流企業は人材育成と開発計畫を立て、雇用と人材保持の中心として働いています。

グローバルな人材育成の方針と計畫は適用されないかもしれません。中國企業は自分の計畫に合わせて、中國人材チームの心理狀態に適応しなければなりません。

そのため、従業員は明確な職業発展の見通しがあるべきで、その中に常規を超えて急速に中級の職位に昇進することを含むかもしれません。

學徒制と指導教官制度は學習を促進し、義務を負うことができます。

これらの方法を有効に応用して、中國で最も強く、現地化の高い「人材エンジン」の一つを創建しました。

モトローラでは、従業員がさまざまなカスタムトレーニングコースから利益を得ることができます。例えば、現地マネージャーを育成する「中國速成管理計畫（China Accellerated Management Program）」、問題解決能力やコミュニケーションスキルなどを育成する「モトローラ管理基本計畫（Motorola Management Foundation Program）」、モトローラのMBAプログラムとの提攜を目指しています。

事前に積極的に基礎を築いておくことの重要性を過小評価してはならない。多くの中國企業は、評価システム、フィードバックチャネル、その他のいくつかの西方諸國で最適な実踐の最低基準とされるメカニズム、またはこれらのメカニズムに対して無力である。

企業はこれらのプロセスを確立するだけでなく、これらのプロセスを効果的に管理するように教育する必要があります（例えば、従業員にどのように期待値を明確に設定し、どのように有意義なフィードバックを行いますか？）。

_は必ずしも予想通りの人選ではない。

合格管理者數の伸びと育成に必要な時間を考慮して、中國の人材ソリューションには定期的な外部採用が含まれています。

企業は似たような挑戦に直面している業界を確定することによって、自分のある業界と部門の常規的な制限から抜け出して、経験豊富な指導者を探していくべきです。

管理者が持っている経験は往々にして彼らの勤務している業界よりも正確に彼らの潛在力を表しています。

一流企業が必要とする各階層の指導者の主要なタイプを選別する時、その希望する指導者が持つべき背景、経験、素質を自由に定義することができます。

このように、予想を超えた人選は容易になります。企業は、企業の特定の経験が必要な職業、業界、企業を段階的に見つけることができます。

_が挑戦をチャンスに変えます。

中國は二重の挑戦に直面しています。野心的な業務発展目標の一方で、これらの目標を実現するために必要な人材が不足しています。

このような挑戦をチャンスに変えるために、一流企業は重要なポストをきっかけに、より體系化した方式で企業內部から新しいリーダーを育成し、外部からの採用経験が豊富なリーダーを育成することを加速します。

経験に乏しい人に重要な責任を負わせるには、確かに迫力と意欲が必要ですが、企業のリーダーシップや様々な能力の育成にも役立ちます。

成功の要素としては、人材と責任のマッチングが適切であり、その責任を確実に保証することが重要であり、指導力と職業技能を育成するために適切なサポートを提供することができる。

全面性と一致性。

私達が提案した方法は中國の人材問題のいくつかの重要な方面を解決することができます。

しかし、これらの方法を実施するためには、企業の運営と組織の他の要素（企業文化と人的資源プロセスを含む）と密接に統合しなければならない。

従業員たちは企業が提出した使命、価値観と人材方針が協調的に結合されることを期待しています。例えば、創業者の精神的価値を重視する企業は創業家に手厚い見返りを提供するべきです。

多くの従業員（マネジャーを含む）がサービスを提供している企業に対して、まだよく知らない市場でこのような一貫性を保つことは厳しい挑戦です。

そのため、中國企業では、変化する現地人材市場の特徴によく適応できるように、彼らの人的資源政策とプロセスを見直す必要があります。

例えば、企業が人材を保留する政策は、中國人従業員が最も関心を持っている問題（例えば、給料、昇進またはより良い學習機會のために転職しようとしているかどうか）を反映するべきであり、また、企業內の人材市場も外部人材市場のように活気と感動に満ちているべきである。

中國において、人材を管理する一般原理は他の市場の流行理論と大差がないかもしれません。

しかし、供給と需要のアンバランスが深刻で、企業と社會全體が急速に変化していることに加えて、この