2008，小型鞋企的思維在哪里突破？

　　小型鞋企不僅要成為新生力量，還要有做遠(yuǎn)未來(lái)的雄心與壯志，當(dāng)然，除了整體大局上靠緊行業(yè)，2008新年的另類營(yíng)銷思路也是很重要的，具體如下：

　　通路多終端，誰(shuí)奈我何！真的是這樣嗎？

　　目前許多的強(qiáng)勢(shì)品牌為了把雜牌逼向不具競(jìng)爭(zhēng)力的一隅，以終端數(shù)目作為衡量品牌成功的一個(gè)重要指標(biāo)，并在一些城市采取一街多店、一品多牌、一店多層、一城多業(yè)態(tài)等合圍的攻勢(shì)，筆者認(rèn)為，這并非是小型鞋企品牌化的一種操作，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，一街多店對(duì)于小品牌來(lái)說(shuō)，很難樹(shù)立一城領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橐怀穷I(lǐng)先的開(kāi)店策略，比拼的是綜合實(shí)力，小型鞋企暫時(shí)不具備這個(gè)優(yōu)勢(shì)，所以要慎重使用。

　　就是大型鞋企，目前無(wú)論是福建運(yùn)動(dòng)品類，還是溫州皮鞋品類，以專賣連鎖業(yè)態(tài)運(yùn)行終端市場(chǎng)，不少單店贏利行為難以與臨街店鋪的綜合成本形成平衡，一個(gè)賣場(chǎng)的正價(jià)鞋與過(guò)季、尾單的品類總是與其品牌元素難以統(tǒng)一，與其忠誠(chéng)消費(fèi)者及潛在顧客的需求形成偏差，往往是一個(gè)主要問(wèn)題裂變?yōu)楦嗟膯?wèn)題，警醒一句：別讓一街多店吞食你的利潤(rùn)！為房東打工，不如為品牌打工！

　　就好象是一個(gè)好男人不可能迎娶所有天下MM一樣，一個(gè)品牌向某個(gè)鞋業(yè)商圈釋放的價(jià)值就是市場(chǎng)容量的一部分，首先要看銷售量的增幅是否大于成本的增率。

　　也許有人會(huì)問(wèn)，行業(yè)中的達(dá)芙妮、安踏、奧康、紅蜻蜓，不都是在搶渠道、行專賣而成功的嗎？不錯(cuò)，這些企業(yè)是通過(guò)開(kāi)店成功了，他們開(kāi)遍全國(guó)的店鋪好比是樹(shù)上的葉子，但不要忽視了他們根基的深厚，品牌成熟的綜合元素已經(jīng)具備，但小企業(yè)你的“根”到底是扎向哪里？這個(gè)問(wèn)題必須首先弄清楚。

　　走，開(kāi)直營(yíng)分公司去，開(kāi)直營(yíng)辦事去！真的有效果嗎？

　　不管大小之別的溫州鞋企，誰(shuí)擔(dān)任了企業(yè)的分公司總經(jīng)理，其享受的待遇甚至超過(guò)總部的部門經(jīng)理，那可是公司總部威震一方的將才，在此崗位上，一般人是可望不可及，一些想發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)多方關(guān)系或獵頭才能謀到此職位，但分公司內(nèi)部的“政治”爭(zhēng)奪也由來(lái)已久，具體如下：

　　一、讓“業(yè)緣”匯集人才，如從成功鞋企出來(lái)的人才是首選，這些企業(yè)出來(lái)的人，有成功企業(yè)的從職經(jīng)驗(yàn)，在培訓(xùn)與實(shí)務(wù)操作上讓分公司少花力氣，少走彎路，在認(rèn)同本企業(yè)文化的前提下，可以一下子能把能力與才氣輻射到本企業(yè)中來(lái)，在管理方面能獨(dú)擋一面，能迅速地進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　二、讓“地緣”凝聚成團(tuán)隊(duì)的力量。所謂肥水不留外人田，按“地緣”來(lái)用人，會(huì)縮短忠誠(chéng)員工的培養(yǎng)時(shí)間，用溫州人，即使分公司出現(xiàn)了違紀(jì)問(wèn)題可以找到他的家里，而外地人就會(huì)麻煩多了！溫州人為主的群體比較團(tuán)結(jié)，說(shuō)話語(yǔ)言（溫州話）基本相同，容易溝通，不象跟外地人那樣交流費(fèi)勁。處理一些剌手的事情“一個(gè)好漢三個(gè)幫”。

　　三、讓 “人緣”監(jiān)控與自己作對(duì)的少數(shù)不忠誠(chéng)員工，最終讓這些少數(shù)人士自己“走人”，人緣，就是多取信親戚、朋友等等，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力，在一個(gè)分公司，如果設(shè)置了分公司副總經(jīng)理，往往會(huì)形成內(nèi)部的矛盾，負(fù)責(zé)市場(chǎng)的分公司副總經(jīng)理再有能力，也必須絕對(duì)服從，即要適應(yīng)分公司，而不是分公司適應(yīng)副總，有才且對(duì)分公司忠誠(chéng)，唯馬首是瞻，得聽(tīng)從分公司總經(jīng)理的分配，副總不適應(yīng)分公司得走人！

　　另外，分公司總經(jīng)理必須與當(dāng)?shù)氐恼屯l(xiāng)商會(huì)建立好公關(guān)系，因?yàn)榻⒑藐P(guān)系，對(duì)消除一些公關(guān)上的危機(jī)提供便利。

　　區(qū)域分公司的設(shè)立，本來(lái)是為了讓上游的先進(jìn)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃在管理上更好實(shí)現(xiàn)對(duì)下游的輻射，讓分公司的腳步與集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同，出現(xiàn)本文上述的結(jié)果，也是“業(yè)緣、地緣、人緣”的溫州式約束的結(jié)果，這雖然成就了溫州鞋業(yè)一定階段的成功，但其暴露出來(lái)的管理“短板”亦是非常明顯的。小型鞋企如果操作辦事處或分公司管理，不僅增加較大的成本，而且管理跟不上，行業(yè)一貫出現(xiàn)的如不良庫(kù)存、欠款等市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)逼來(lái)，到時(shí)將會(huì)一敗涂地。

　　筆者通過(guò)以上兩點(diǎn)點(diǎn)來(lái)反彈鞋業(yè)營(yíng)銷一下，旨在不僅為小型鞋企提提氣，還要在思路上與小型企業(yè)分享一下心得，同時(shí)應(yīng)該感謝行業(yè)的成功與健康的力量，從而讓小型鞋企利用互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)。