李寧與耐克、阿迪達斯的差距

　　面對疲軟的市場，李寧選擇了打折，打折成了不得不用的毒藥。

　　李寧認為,庫存是一個永遠的話題。其實庫存不是李寧的庫存，而是整個行業的庫存，甚至也不是行業的庫存，而是整個中國制造業的庫存。過去十年，(運動品牌)成長非常好，參與者增多，資本在這方面投入，人員在這方面投入，其它的資源都往這個行業投入，所以形成了過剩。因為產能過剩，所以打折成了大家不得不服用的毒藥。隨著時間過去，我相信無論是我們公司還是行業都會消化掉庫存。過去中國人還是很缺乏物資，當中國人生活水平提高以后，市場就會有更大的購買能力。

　　似乎，李寧從緊缺時代一下子到了一個過剩時代。

　　過剩并不是說所有的需求已經被滿足了，其實這個需求你可以把它做成是升級。過去一件運動服出得廳堂入得廚房，可以當休閑服穿。但是現在已經開始細分了。根據不同運動，不同的年齡，不同的地區，有不同產品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要實用性，其實這些細分的需求并沒有得到真正的滿足。

　　追趕耐克和阿迪一直是李寧的目標。現在看，距離并未縮小。

　　李寧與耐克和阿迪的差距在哪里?

　　品牌營銷專家丁舉昌通過分析三者在消費者的地位可以看出，首先是品牌地位降低了。

　　李寧品牌的一個高點在2008年。創始人李寧在奧運會開幕式上飛了一次，李寧品牌地位處于高點，2008年的時候已經有5000家店，很快新開至8000家店。.

　　雖然整個行業增長比較快，有當時國家的大背景，但李寧在奧運會開幕式上的一飛把品牌地位推到了較高的位置。

　　很簡單，人往高處走，水往低處流。當質量、技術及企業整體實力在行業中的領導地位，品牌具備了威望感與領先感，也就是首席地位。處于首席地位, 品牌就對目標消費者充滿了誘惑,就有了市場話語權。培育并建立品牌聲望與領先感，比宣傳細枝末節的產品特征更能實質性地提升品牌力。

　　倫敦奧運后，李寧沒有新亮點，相比于幾個國際品牌，品牌地位降低了。李寧的調整，更多是在財務上，包括一些流程、店面的優化。北京奧運會后，李寧熱過一段時間，到2010年年底，出現庫存。一樣東西、一個產品做好了，不行，要整個系列，都做好才行，包括人力資源，商業模型，內部流程，包括資本、現金等等。從批發模式轉移到零售管理，這會涉及到產品和渠道，涉及到供應鏈等等。李寧認為，羅馬不是一天建成的，在內部運營上牽扯了不少精力。零售導向說起來簡單，但它的后面隱藏著所有的現代商業管理的能力和這些技術，包括人才。更重要的是消費者對品牌的向往和崇拜。

　　李寧最擅長的是體育營銷。

　　李寧與耐克等品牌的差距在于品牌給客戶帶來的價值。

　　品牌營銷專家丁舉昌在《黃金單品戰略引爆市場的7F營銷模式》中，通過對比耐克與李寧的一系列品牌活動發現，耐克處在世界上最發達的體育消費市場、最發達的商業市場、最發達的技術市場、最發達的商業管理人才市場，耐克一直在鞏固品牌地位，而李寧則忙于內部運營,忽視了品牌地位的維護。

　　李寧品牌地位下降,消費者的選擇轉向了耐克甚至國產品牌,李寧打折在所難免。