CFO更適合資本運(yùn)營主導(dǎo)者的角色

　　全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評和激勵(lì)一系列活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種科學(xué)管理方法。

　　一、經(jīng)營魔方

　　經(jīng)營魔方以全面預(yù)算管理為軸，上承集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，下啟企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，貫穿企業(yè)管控始終，突出全員、全過程、全業(yè)務(wù)、全價(jià)值鏈，形成從集團(tuán)到事業(yè)部到分子公司到部門到員工的目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，解決了層級多、管理鏈條長的大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略落地的難題。

　　經(jīng)營魔方以戰(zhàn)略時(shí)鐘行走打通管理閉環(huán)，將復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)“形象”化，將目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織、管理工具、業(yè)務(wù)流程等模塊有機(jī)整合于其中，通過“魔方”化運(yùn)轉(zhuǎn)，高效配置資源，遵循“制度管人、流程管事”，實(shí)現(xiàn)“橫向集成、縱向管控”，有效促進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同和落地，持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值。

　　二、基于經(jīng)營魔方的全面預(yù)算管控體系框架

　　經(jīng)營魔方以全面預(yù)算管理為軸，全面預(yù)算管理體系基于經(jīng)營魔方“戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化”理念為一體的現(xiàn)代管理模式，通過明確與量化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)管理制度，界定企業(yè)各預(yù)算責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，合理設(shè)置考核依據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同，資源的高效配置，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。體系框架包括價(jià)值樹、一個(gè)閉環(huán)、三項(xiàng)平衡和五項(xiàng)基礎(chǔ)。

　　1.一個(gè)閉環(huán)，即打通了戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-分析-考核的管理閉環(huán)。

　　2.三項(xiàng)平衡，包括目標(biāo)平衡、分級平衡和專業(yè)平衡。目標(biāo)平衡是在一定資源的前提下，如何調(diào)整結(jié)構(gòu)從而獲得一種科學(xué)、最優(yōu)的目標(biāo)及目標(biāo)結(jié)構(gòu)，從而引領(lǐng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營健康發(fā)展。分級平衡問清三個(gè)問題：誰收益、誰預(yù)算-預(yù)算要基于活動(dòng)，按優(yōu)先順序排列;誰審批-遵循董事會(huì)、經(jīng)營層、職能層的分級審批權(quán)限;誰執(zhí)行-執(zhí)行部門獨(dú)立于授權(quán)部門。專業(yè)平衡主要體現(xiàn)在總部職能部門對分子公司對口業(yè)務(wù)預(yù)算的再次審核平衡。

　　3.五項(xiàng)基礎(chǔ)，明晰預(yù)算管理組織和責(zé)任、健全的預(yù)算管理制度流程規(guī)范、統(tǒng)一的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、選擇勝任人員以及預(yù)算系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)集成。

　　三、基于經(jīng)營魔方的全面預(yù)算管控體系構(gòu)建

　　基于以上框架，從六大方面著手，構(gòu)建基于經(jīng)營魔方的全面預(yù)算管控體系，解決預(yù)算銜接戰(zhàn)略的問題，深化預(yù)算權(quán)責(zé)劃分和職能協(xié)同，強(qiáng)化系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成能力，提升預(yù)算管控能力。

　　1.目標(biāo)平衡、配置資源

　　預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)的確定，是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者、職能層各種相互利益平衡的過程，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)化目標(biāo)，科學(xué)合理確定預(yù)算目標(biāo)值，排好計(jì)劃優(yōu)先順序，分析哪些是瓶頸，確定完成目標(biāo)需要考慮的因素，需要配置的資源，將資源配置到最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值的領(lǐng)域當(dāng)中，發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)價(jià)值引領(lǐng)作用。

　　2.細(xì)化活動(dòng)、科學(xué)預(yù)算

　　在科學(xué)設(shè)定目標(biāo)之后，將目標(biāo)層層分解，直至具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得集團(tuán)上下每一個(gè)責(zé)任主體、每一個(gè)職能、甚至每一位員工，均可以在全面預(yù)算體系中，找到自身定位、明確責(zé)任與考核。以研發(fā)預(yù)算為例，基于研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃選擇研發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目立項(xiàng)才可以申報(bào)研發(fā)預(yù)算。每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)，用完全成本法把與項(xiàng)目有關(guān)的費(fèi)用支出全部分配歸集到相關(guān)項(xiàng)目，包含人員投入和設(shè)備投入。通過細(xì)化到具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算，使得每一個(gè)項(xiàng)目的總體投入清晰，同時(shí)，將人員和設(shè)備預(yù)算也納入研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算體系，可以更好地推動(dòng)資源的有效平衡。

　　3.分析動(dòng)因、決策支持

　　全面預(yù)算管控體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向，深化產(chǎn)業(yè)鏈預(yù)算分析內(nèi)容，從企業(yè)目標(biāo)分析，到產(chǎn)業(yè)鏈分析、到職能分析，到業(yè)務(wù)活動(dòng)分析，以及資源分析如產(chǎn)能、人力資源、資金分析，充分體現(xiàn)預(yù)算的決策支持能力，通過全過程信息化，高效、準(zhǔn)確、透明，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而提升各層級的決策能力。

　　4.明確責(zé)任、推進(jìn)協(xié)同

　　徐工集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，是預(yù)算的最高決策機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算日常監(jiān)督協(xié)調(diào)職責(zé)。事業(yè)部及分子公司依照集團(tuán)預(yù)算管理架構(gòu)設(shè)置本預(yù)算責(zé)任主體預(yù)算管理組織，承接集團(tuán)預(yù)算管理要求，對本預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行預(yù)算閉環(huán)管理。

　　在明確各職能的預(yù)算責(zé)任和審核責(zé)任的同時(shí)，推動(dòng)和加強(qiáng)預(yù)算管理辦公室職能，將集團(tuán)總部預(yù)算歸口審核職能部門納入預(yù)算管理辦公室，如研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、人力、營銷、企業(yè)文化等職能，建立協(xié)同機(jī)制。

　　加強(qiáng)集團(tuán)總部預(yù)算平衡審核職能，年度預(yù)算以承接企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，由集部預(yù)算管理辦公室綜合總部各職能部門需求統(tǒng)一下發(fā)預(yù)算編制要求，建立集團(tuán)預(yù)算管理辦公室層級平衡機(jī)制，通過“三上三下”的預(yù)算溝通流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和事業(yè)部充分的溝通和協(xié)調(diào)。

　　5.基礎(chǔ)管理、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

　　全面預(yù)算管控體系以“一套預(yù)算”為原則建立，“一”，即為“統(tǒng)一”，統(tǒng)一基礎(chǔ)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，包括：統(tǒng)一的預(yù)算信息化平臺，統(tǒng)一科目分類，統(tǒng)一指標(biāo)及指標(biāo)口徑、公式，統(tǒng)一產(chǎn)品分類、地區(qū)分類等。通過定標(biāo)準(zhǔn)來促進(jìn)各組織之間的溝通和協(xié)調(diào)，同時(shí)消除差異，使各單位、各部室的分析對比更合理、更可靠，業(yè)績評價(jià)和考核更具說服性。

　　6.固化系統(tǒng)、集成銜接

　　全面預(yù)算管控體系建設(shè)，以信息化平臺建設(shè)為基礎(chǔ)，通過統(tǒng)一搭建預(yù)算編制平臺，在原有ERP運(yùn)營平臺的基礎(chǔ)上，建立預(yù)算管理信息化管控平臺和決策支持平臺，滿足集團(tuán)年度預(yù)算、月度預(yù)算、預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算分析，便于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管控需求。

　　預(yù)算信息化系統(tǒng)是找出不足、進(jìn)行優(yōu)化、固化的循環(huán)過程，從而完善預(yù)算管理各項(xiàng)制度，不能因個(gè)人理念或方式而改變。

　　預(yù)算信息化系統(tǒng)不僅是簡單的網(wǎng)上申報(bào)、審核預(yù)算，更需要與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)緊密銜接，使得預(yù)算管理以核算為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算活動(dòng)訂單的實(shí)施監(jiān)控，便于預(yù)算和核算的對比分析，總結(jié)經(jīng)營結(jié)果，考核相關(guān)人員。先進(jìn)的系統(tǒng)通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)對接，打破“信息孤島”，推動(dòng)數(shù)據(jù)集成，提升預(yù)算管理效率和透明度。

　　四、基于經(jīng)營魔方的全面預(yù)算管控體系成效

　　基于經(jīng)營魔方的全面預(yù)算管控體系在全集團(tuán)的應(yīng)用和推廣，取得幾大顯著成效。

　　首先，承上啟下，貫通集團(tuán)、事業(yè)部、公司、部門、員工的橋梁，各級單位的預(yù)算統(tǒng)一以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、助力戰(zhàn)略落地。其次，實(shí)現(xiàn)從愿景到戰(zhàn)略、戰(zhàn)略到計(jì)劃、計(jì)劃到預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核的閉環(huán)管理體系，提升企業(yè)管理水平和集團(tuán)對分子公司的管控能力。第三、保障預(yù)算管理的科學(xué)性、規(guī)范性、有效性，具有較強(qiáng)的可操作性。最后，通過實(shí)時(shí)決策分析反映到?jīng)Q策層，幫助集團(tuán)動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

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