在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代 Zara用成功顯示了“由下而上”的思維優(yōu)勢

　　據(jù)悉，Zara 近年來高速成長，不僅威脅了許多傳統(tǒng)服飾品牌，更被稱為是快時(shí)尚的代表，雖然 Zara 本身不喜歡這個(gè)稱呼，Zara 成功的要素在于設(shè)計(jì)的速度遠(yuǎn)比傳統(tǒng)流程快速，款式數(shù)量更是驚人，更能高速上架以配合這樣的優(yōu)勢，其商業(yè)模式必有特殊之處。接下來，跟隨世界服裝鞋帽網(wǎng)的小編一起來看看詳細(xì)內(nèi)容吧……

　　Zara 的商業(yè)模式策略之中最容易看出的，是供應(yīng)鏈管理方式與眾不同，如今全球大多數(shù)成衣業(yè)都以亞洲為主要代工基地，包括中國、越南、印度等，但是 Zara 的供應(yīng)鏈卻廣布西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其等多國，其中前 3 國占 6 成產(chǎn)能，就近供應(yīng)歐洲市場，讓 Zara 以快打快策略更能發(fā)揮長處，因?yàn)楫?dāng)其他競爭對手的產(chǎn)品千里迢迢從亞洲運(yùn)送過來，Zara 卻能在2~4 周內(nèi)就從設(shè)計(jì)到制造到上架，并且馬上視市場變化而快速反應(yīng)。

　　其他競爭對手由于長途海運(yùn)，順應(yīng)的發(fā)展方式是同一設(shè)計(jì)大量生產(chǎn)、一口氣運(yùn)送，不然若市場反應(yīng)良好才要加碼運(yùn)送已經(jīng)來不及，這樣也造成相對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，那就是萬一設(shè)計(jì)不如預(yù)期受歡迎，將導(dǎo)致大量庫存，不得不大打折扣出清的下場，Zara 由于具備生產(chǎn)地貼近市場的近距離優(yōu)勢，能夠先小量試產(chǎn)，反應(yīng)好快速追加，反應(yīng)不好也仍然能很快受完，無需大打折扣或流落到暢貨中心，如此一來確保了 Zara 的利潤，也免除了堆積庫存的倉儲成本。

　　競爭對手品牌由于有需要大量銷出已經(jīng)大量制造的產(chǎn)品的壓力，其順應(yīng)的商業(yè)模式是大量砸錢、大量曝光，鋪天蓋地的營銷廣告，并且全面性的向渠道鋪貨，確保消費(fèi)者會買單，Zara 沒有出清大量制造產(chǎn)品的壓力下，也得以采取不重視廣告的商業(yè)模式， Zara 的營銷主要集中于社交營銷。節(jié)省倉儲與營銷成本，讓 Zara 得以保持平價(jià)。

　　這部分，若是其他競爭對手愿意在供應(yīng)鏈上大搬風(fēng)，也可做到，但是這還得搭配每年推出 1.2 萬款新設(shè)計(jì)服飾，并能件件吸引人的大量設(shè)計(jì)功力，這就不是可以輕易模仿的了，Zara 大量設(shè)計(jì)的結(jié)果，難免出現(xiàn)“撞衫”巧合，或是旗下難免偶有少數(shù)設(shè)計(jì)師疑似“參考過多”的情況，而遭到許多反對者與陰謀論者攻擊為抄襲，但是亞洲無數(shù)真正抄襲的“山寨”服飾廠，也并沒有每年抄襲 1.2 萬種設(shè)計(jì)的能力。

　　Zara 的驚人設(shè)計(jì)生產(chǎn)力，來自于 Zara 的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)與管理文化。過去企業(yè)主流的管理方式是“由上而下”，由層層主管往下發(fā)號施令，但隨著數(shù)碼時(shí)代資訊爆炸，以及知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全新管理需求，管理知識工作者的需求與勞動工作者不同，知識工作者的工作就是思考，過去一條鞭的發(fā)號施令，只有主管在思考，形同浪費(fèi)人才資源，如今新興的想法是“由下而上”，以全面發(fā)揚(yáng)知識員工的生產(chǎn)力，Zara 就是其中的佼佼者。

　　與其他競爭對手不同，Zara 并沒有設(shè)計(jì)總監(jiān)，350 人設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至沒有明顯的層級之分，每個(gè)人都有獨(dú)立決定設(shè)計(jì)與營銷的權(quán)利，每個(gè)人在設(shè)計(jì)的過程中都能出意見，這種七嘴八舌式的討論看似沒有秩序，卻是徹底利用團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的大腦，讓團(tuán)隊(duì)成為“多核心運(yùn)算”，快速處理大量資訊的辦法，而 Zara 也搜集了大量資訊給團(tuán)隊(duì)參考。Zara 每兩周就出貨到渠道更新貨架上的服飾產(chǎn)品，連同線上商店的銷售資料，以及顧客回應(yīng)資料，立即反饋給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，了解哪些設(shè)計(jì)大賣、哪些滯銷，立即據(jù)此改變之后幾批的設(shè)計(jì)。

　　有如“多核心運(yùn)算”

　　據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)的了解，Zara不求設(shè)計(jì)上的神奇方程序，也沒有明星設(shè)計(jì)師，純粹是在整季中順應(yīng)資料變化時(shí)時(shí)反應(yīng)。商業(yè)經(jīng)理人、分析師，都隨時(shí)與設(shè)計(jì)師討論銷售資料，某件設(shè)計(jì)大紅，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就以其為基本，創(chuàng)造出一系列不同材質(zhì)、不同紋樣、不同價(jià)格的產(chǎn)品，以乘勝追擊擴(kuò)大最大總營收，最后，Zara 會提供消費(fèi)者時(shí)尚的服飾。

　　面對數(shù)碼經(jīng)濟(jì)時(shí)代，Zara 更謹(jǐn)慎順應(yīng)，減緩實(shí)體店面拓店速度，集中心力在少數(shù)旗艦店，同時(shí)大力發(fā)展線上購物，這樣的策略讓市場分析師憂慮成長速度將減緩，但是 Zara 并不像其他許多企業(yè)經(jīng)常屈于市場壓力就胡亂擴(kuò)張，其謹(jǐn)慎順應(yīng)的做法，讓它在線上購物趨勢橫掃許多渠道與競爭對手時(shí)，仍能業(yè)績穩(wěn)健不搖，這點(diǎn)在許多傳統(tǒng)渠道遭到線上區(qū)是襲擊而搖搖欲墜的時(shí)代，更顯可貴。

　　Zara CEO認(rèn)為，成功最關(guān)鍵的要素，不是媒體所集中報(bào)導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理，也拒絕快速時(shí)尚的稱呼，認(rèn)為這個(gè)稱呼無法反映 Zara 在每件服飾的設(shè)計(jì)上所下的功夫，成功并非來自某個(gè)勝利方程序，最重要的，仍是人的因素，設(shè)計(jì)才是一切。亦即，其實(shí)關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的管理。

　　“由下而上”的管理哲學(xué)認(rèn)為，第一線工作人員才能掌握最多資訊，在由下而上的管理方式中，上級是處于協(xié)助、協(xié)調(diào)下級的角色，有利于組織呈現(xiàn)最多的資訊;相對的，傳統(tǒng)一條鞭式領(lǐng)導(dǎo)下，下級往往會隱瞞資訊，“上有政策下有對策”，因?yàn)樽屔霞壷涝蕉鄬ψ约涸讲焕谑菍蛹壱欢啵霞壨c實(shí)況發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié)，而做出離譜的錯(cuò)誤決策，上級為了避免這樣的狀況發(fā)生，又要施行種種措施刺探，而下級也必然加以反制，組織中所有人的精力都嚴(yán)重浪費(fèi)在“上下交相賊”之上，而造成生產(chǎn)力低下。

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