本土商超“細(xì)分”棋高一著

　　Tesco樂購的頹勢源于和外資商超競爭的全面落敗?未必。事實(shí)上，更多敗因來自本土超市的絞殺。

　　2009年，永輝、大潤發(fā)、華潤萬家……眾多大型本土商超開始走向全國。對于這些對手，Tesco樂購起初并不在意，此時(shí)的它更執(zhí)著于和家樂福的纏斗。但不久后，Tesco樂購開始發(fā)現(xiàn)局勢不妙。

　　為了在長期被外資商超壟斷的百貨行業(yè)有所作為，本土化商超必須作出更“接地氣”的市場策略，以此來切準(zhǔn)國內(nèi)市場的顧客需求。

　　率先出手的是國內(nèi)商超巨頭永輝超市。在分析了行業(yè)環(huán)境后，永輝調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)，決定將生鮮經(jīng)營面積調(diào)整到60%以上。這種差異化策略迅速將永輝和巨頭們區(qū)隔開，外資商超因?yàn)樽允焉韮r(jià)，往往不會(huì)過度重視生鮮類商品，而這一領(lǐng)域恰好又是顧客需求量最高的板塊，自然不能錯(cuò)過。

　　憑借豐富的生鮮品類以及低廉的價(jià)格，永輝超市在商超行業(yè)殺出一條血路，甚至通過這種模式將勢力版圖擴(kuò)張到全國多地。此時(shí)的Tesco樂購終于如夢初醒，不再糾纏于和家樂福的爭斗，轉(zhuǎn)頭大力經(jīng)營生鮮生意。

　　很快，時(shí)任中國區(qū)首席執(zhí)行官的金秀恩宣布Tesco樂購的生鮮比例上調(diào)到40%，并且將直接從簽約農(nóng)戶處進(jìn)貨，以此降低成本，確保商品低價(jià)。

　　然而，盡管Tesco樂購作出調(diào)整，但銷售業(yè)績并非如金秀恩所預(yù)期般一路上漲，依然不見任何起色。

　　對中國生鮮市場的不熟悉，決定了Tesco樂購無法在這一領(lǐng)域中獲得成功。在永輝超市里，韭菜、菠菜等蔬菜捆成小捆賣，洋蔥、青椒等也是兩兩捆在一起，這樣足以確保蔬菜的搭配和新鮮;而在Tesco樂購里，蔬菜卻是單個(gè)堆放，盡管方便顧客逐一挑選，但同時(shí)也遺留下無數(shù)被挑剩而無人問津的“殘次品”，每天堆積如山的滯銷商品讓成本在無形中大幅度增加。

　　這種“不接地氣”的行為還有很多。

　　從廣東起家的華潤萬家以現(xiàn)場制作熟食品為主要盈利點(diǎn)，通常熟食區(qū)占到了整個(gè)超市的20%左右。金秀恩也照樣畫虎，把熟食區(qū)域搬進(jìn)了Tesco樂購的店鋪里。

　　在Tesco樂購的熟食區(qū)中，壽司到披薩應(yīng)有盡有，站在柜臺后面的廚師身穿白衣，面帶微笑，十分專業(yè)。相比之下，華潤萬家的店里就顯得“低端”很多：工作人員大聲吆喝、油鍋里的熱油滋滋作響，顧客要側(cè)身行走，否則會(huì)碰到剛出爐還滴著油的烤鴨—這里更像一個(gè)農(nóng)貿(mào)市場。

　　但意外的是，華潤萬家的人氣明顯高過Tesco樂購。事實(shí)上，盡管將商品從戶外搬進(jìn)了室內(nèi)，但消費(fèi)者觀念中仍然喜歡傳統(tǒng)熱鬧的購物氛圍，這樣才更有消費(fèi)的欲望。顯然，華潤萬家更棋高一著。

　　本土超市帶領(lǐng)超市行業(yè)向各種側(cè)重點(diǎn)不同的“升級版菜市場”發(fā)展，瓜分掉了外資超市的市場，2013年，Tesco樂購的市場份額降到了2%，而華潤萬家的份額是6.8%。