解析拉夏貝爾店鋪合伙人制度

　　做什么樣的市場?

　　去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網(wǎng)點建設(shè)，8000萬元用于信息化平臺的搭建。

　　按照這一計劃，未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將在現(xiàn)有7147家零售網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，再擴大約3000個直營網(wǎng)點。這一募投計劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網(wǎng)點數(shù)量將超過10000家。這將是服裝行業(yè)一個驚人的店鋪數(shù)字。

　　根據(jù)對標(biāo)多家知名的服飾企業(yè)品牌運營，眾多企業(yè)均采取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風(fēng)險，覆蓋不同的細分市場。所有的品牌架構(gòu)均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。當(dāng)然，拉夏貝爾也不例外。

　　盡管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風(fēng)險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發(fā)的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產(chǎn)品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。

　　為了進一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。

　　當(dāng)然，多品牌運作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時也可以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理上的協(xié)同效應(yīng)。

　　如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數(shù)量貢獻了店鋪合計凈增加數(shù)量的51.26%。

　　但隨著品牌的增多，無論是人才培養(yǎng)還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導(dǎo)致錯位，同時容易產(chǎn)生內(nèi)耗。這種現(xiàn)象讓人感到似曾相識。

　　要怎樣的合作制度

　　拉夏貝爾店鋪業(yè)績持續(xù)增長的重要驅(qū)動力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據(jù)店鋪業(yè)績參與分享企業(yè)經(jīng)營成果。這種合伙人制度的設(shè)計與原來傳統(tǒng)的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構(gòu)成：固定工資及傭金(也就是所謂的提成)。這種激勵形式在短期內(nèi)可以促進人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果后，很難繼續(xù)發(fā)揮激勵效用。

　　對零售店鋪而言，可采取獨立核算形式，也因此國內(nèi)很多零售企業(yè)均采取了獨立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機制，以及華潤萬家的“生鮮合伙人”機制等。

　　目前，拉夏貝爾采用多種“與經(jīng)營成果掛鉤”的形式。根據(jù)店鋪往年銷售情況，設(shè)定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。

　　其次，在傳統(tǒng)的店鋪考核形式上，店長和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執(zhí)行兩張皮。這時，拉夏貝爾為了培養(yǎng)團隊作戰(zhàn)能力，實行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強化。

　　第三，一般傳統(tǒng)店鋪的店長只關(guān)心業(yè)績，但是很少考慮整體經(jīng)營，如營銷、導(dǎo)購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機制下，店鋪經(jīng)營人員需要考慮整體的店鋪經(jīng)營活動，讓店鋪成為自主經(jīng)營管理中心，以實現(xiàn)績效的最大化。

　　用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經(jīng)營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉(zhuǎn)加快和顧客服務(wù)體驗大幅上升等，對提升公司整體銷售業(yè)績大有幫助。”

　　截至2015年6月，拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機制是成功的，但不管哪種形式的機制設(shè)計，店鋪合伙人機制的設(shè)計應(yīng)是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識到自己是企業(yè)真正的主人。

　　當(dāng)然，合伙人機制更是一把“雙刃劍”，如果制度設(shè)計和執(zhí)行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時，設(shè)計合伙人機制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業(yè)建立配套的組織文化，培養(yǎng)出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續(xù)。

　　開什么樣的店?

　　從服裝行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式來看，絕大多數(shù)品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營+加盟”。因為加盟模式有利于實現(xiàn)渠道的快速擴張，資金的回籠，庫存壓力也相對較小;反觀直營模式，品牌商則需要自己承擔(dān)全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。

　　但在拉夏貝爾看來，直營可以使得公司更加靈活地調(diào)整擴張計劃，以適應(yīng)市場變化。同時，直營可以讓所有店鋪的POS系統(tǒng)都與公司總部的ERP系統(tǒng)相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費數(shù)據(jù)，掌握庫存，及時優(yōu)化銷售和市場推廣策略。

　　尤其最近幾年，與整個服裝行業(yè)關(guān)店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數(shù)量從2011年的近2 000家迅速擴大至2014年的7000多家，2016年預(yù)計達到10000家。由于直營的優(yōu)勢，使得拉夏貝爾在線上線下實行同步上新、同款同價，具備了天然的優(yōu)勢。

　　在加盟模式之下，如何協(xié)調(diào)和平衡線上渠道與線下經(jīng)銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經(jīng)營、促進線上線下融合的最大難題。如以純在拋出建立網(wǎng)絡(luò)商城的計劃后，卻不得因線下渠道商的強力反對而終止。

　　在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經(jīng)銷商與加盟商或消費者也是割裂的。在渠道環(huán)節(jié)割裂的情況下，無法實現(xiàn)O2O，更不用說客戶體驗。

　　在零售發(fā)展全渠道的今天，拉夏貝爾直營優(yōu)勢很明顯，店鋪實現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。同時，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉庫，實現(xiàn)了完全的協(xié)同效應(yīng)。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。

　　尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30~50個新款，每款4~6件，直接發(fā)到店鋪。同款同價，不分區(qū)域，直營就成為了天然的優(yōu)勢。

　　這時的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個月內(nèi)邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二;同時，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優(yōu)衣庫與波司登。

　　實際上，加盟模式與直營模式歷來備受爭議，也沒有優(yōu)劣之分。如以純，預(yù)計2017年銷售規(guī)模超過170億元，店鋪數(shù)量超過7 000家。但多年來，以純一直是采取加盟的模式。

　　到哪里開新店?

　　截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內(nèi)的四大國際快時尚品牌在國內(nèi)的開店總數(shù)已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數(shù)量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴張的發(fā)展速度明顯加快。

　　歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營收超過80%，并呈現(xiàn)營收貢獻占比逐年加大、一線城市反之減少的現(xiàn)象。實際上，多年來良好的業(yè)績表現(xiàn)，與其早期布局二三線城市網(wǎng)點密不可分。

　　同時，隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，以及居民消費水平的提升，二三線城市大眾時尚休閑服裝市場將快速發(fā)展，中國大眾女性休閑服裝市場的零售規(guī)模也在不斷地增長。

　　拉夏貝爾在二三線城市的網(wǎng)點布局有效地抓住了市場發(fā)展契機，獲得快速的發(fā)展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數(shù)量分別為713家、2672家、1890家，二三線城市的店鋪數(shù)量在拉夏貝爾店鋪總數(shù)的占比超過60%。

　　另外，從網(wǎng)點布局的業(yè)態(tài)類型看，拉夏貝爾因地制宜地開設(shè)專柜或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專柜、專賣店分別為5088個、2059個。

　　從渠道結(jié)構(gòu)主營業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成來看，專柜收入顯現(xiàn)逐年下降趨勢，專賣店增長較為緩慢，線上增長較快。未來三年內(nèi)，拉夏貝爾將擴大約3000個直營網(wǎng)點，其中新開專柜網(wǎng)點2094個、專賣網(wǎng)點906個。

　　在品牌發(fā)展早期，拉夏貝爾以開設(shè)小型店鋪為主。但在2007年獲得了風(fēng)險投資后，便加速其開店的步伐，并在2008年改變了之前開設(shè)小店的策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)Shopping Mall，開設(shè)大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位。

　　創(chuàng)始人邢加興認為，“百貨商場都是在鬧市區(qū)，這個資源非常稀缺。未來必然要提高效率，然后就必須提高單價，提高客戶的年齡。高價位產(chǎn)品是到了一定的年齡、收入穩(wěn)定的人才消費得起的。”如今，百貨公司已變成一個很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費。然而，Shopping Mall在2010年在中國才剛剛起步，也遠沒有發(fā)展起來。所以未來的方向是Shopping Mall，現(xiàn)場環(huán)境舒適、寬敞，租期長且租金穩(wěn)定，這將會在中國大量推廣。

　　因此，拉夏貝爾調(diào)整了開設(shè)大店的策略，也找到了虧損的關(guān)鍵原因。在店鋪進行調(diào)整，品牌定位進行了重塑后，開設(shè)大型的集合店最終實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

　　在Shopping Mall的實踐，也改變了拉夏貝爾更加堅定的大店策略，此前其銷售網(wǎng)絡(luò)除專柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開設(shè)面積1 000平方米以上的店鋪。

　　同時，隨著中國Shopping Mall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設(shè)也讓其獲得充足的盈利和發(fā)展空間。

　　供應(yīng)鏈管理將成為攔路虎?

　　盡管拉夏貝爾獲得了一些成績，但是在生產(chǎn)外包，供應(yīng)鏈管理仍備受質(zhì)疑。拉夏貝爾認為自己應(yīng)該做附加值高的事情。因此，生產(chǎn)采取了外包形式，與國內(nèi)幾百家成衣供應(yīng)商形成了契約關(guān)系，并在全國建有三處區(qū)域倉庫及物流中心。

　　對多品牌、快時尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產(chǎn)品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復(fù)雜多樣。

　　而且作為大眾時尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習(xí)慣正要求企業(yè)具備快速反應(yīng)的能力。外包的模式能否有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，使其及時、準(zhǔn)確、充足地提供各類產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個供應(yīng)鏈管理體系都將會成為拉夏貝爾下一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　在渠道布局方面，隨著更多國際快時尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)模化開設(shè)直營網(wǎng)點，必然會造成規(guī)模化的庫存。同時，隨著勞動力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產(chǎn)還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。

　　但是不能否認，拉夏貝爾的成績，是因為其捕捉到中國快時尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國Shopping Mall的發(fā)展迅速開設(shè)大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過并購?fù)黄啤盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，從而在打通現(xiàn)金流、信息流、物流的同時，實現(xiàn)了線上線下的信息化系統(tǒng)融合。