鞋業富二代接班樣本：匹克許志華重改企業

　　匹克許志華：渴望改造企業

　　富二代接班路

　　希臘神話中，雕刻家戴達羅斯不愿意在克里特島上虛度一生。為了回到家鄉，他開始收集整理羽毛，想要為自己做一雙飛躍大海的翅膀。

　　伊卡洛斯——戴達羅斯的兒子喜歡站在他的身旁，用一雙小手幫父親勞動。父親聽憑兒子在一旁隨意地擺弄羽毛，微笑地看著他笨拙的動作。

　　戴達羅斯為兒子也做了一雙小翅膀，并叮囑兒子：“你如果飛得太低，羽翼會碰到海水，沾濕了會變得沉重，你就會被拽在大海里;要是飛得太高，翅膀上的羽毛會因靠近太陽而著火。”

　　這番古代希臘父親對兒子的叮囑，亦可發生在中國民營企業創始人和富二代之間。

　　戴達羅斯想要回到家鄉可以理解為民企一代意欲功成身退，做翅膀的過程就是代際傳承的過程，飛躍的那片海洋是父與子之間、傳統思路與新式方法之間的沖突和碰撞，至于戴達羅斯叮囑兒子的那番話，則可視為破解子承父業考題的金玉良言。

　　這并非對于中國民營企業接班問題的妄自揣測。

　　據專家預計，從2010年開始，未來十年是中國民營企業代際傳承的高峰期。隨著創業父輩們的退居幕后，二代或將陸續接班，或已經走向前臺，或者難堪大任。某種程度上說，二代接班者的成長發展將直接決定著中國民營經濟的整體走向，甚至對中國經濟有著不可忽視的影響。

　　這也絕非夸大其辭。

　　數據顯示，目前民營企業占全國企業總數的99%以上，民營經濟占據中國GDP總量的半壁江山以上。如果以2009年中國GDP335353億元計算，二代接班后每年要創造至少20萬億元的財富。

　　事實上，一段時間以來，在社會貧富差距日益擴大的大背景下，大多以“炫富”和“敗家”的負面形象出現在公眾面前的富二代，其整體素質與接班能力備受質疑。

　　因此，如何順利子承父業，成為懸在數千萬民營企業頭頂上的大大的問號。

　　對于民營企業聚集度最高、發展最為活躍的地區之一的福建晉江來說，這個問號同樣存在。不同的是，晉江大致已經給出了自己的答案。

　　二代接班的匹克樣本

　　匹克在過去10年時間里上演的一幕幕，可被視為中國民營企業“二代接班”故事的縮影。

　　下午兩點五十分，匹克董事長許景南的秘書終于送來了兩碗熱氣騰騰的面條。我們不約而同地停止了已經持續了三個多小時的交談，專心致志地埋頭吃面。

　　過了一會兒，我對面“出溜”的吃面聲停止了，許景南抬起頭，指著依然熱氣裊裊的面條，說，我們第一代能夠創富，可是不太會享受財富帶來的東西，因為我們過過苦日子，而二代的日子一般都很好過，他們知道如何享受，不過，志華是個例外。

　　臨危受命

　　侯立東握住的是一雙凍得紅腫冰涼的手。

　　那是2002年底北京的冬天。當時身為記者的侯立東，去洋橋外的鹽業倉庫看望匹克“少東家”許志華。

　　倉庫里的景象讓侯立東感到吃驚：“樓下是白花花的食鹽，有一股刺鼻的海腥味。樓上裝滿了匹克的鞋子衣服，志華的辦公室就在貨品的包圍之中。那年冬天很冷，可是他的辦公室沒有暖氣，他只好硬挺著，手被凍得通紅發腫。”

　　這顯然與侯立東頭腦中的“富二代”相去甚遠，要知道當時匹克的年銷售額早已超過3億元。

　　許志華從侯立東的臉上讀出了吃驚。他指著樓下院子里的金杯面包車告訴侯立東，這個冬天，他就是靠著它穿梭于北京的大街小巷中送貨接貨，一點一點地建立起匹克北京分公司。

　　彼時的匹克，也正處于前所未有的“冬天”之中。

　　“我們一下子被淹沒了!”許志華如此評價父親許景南一手創立的匹克在2000年左右的表現。

　　匹克淹沒在如春筍般涌出的晉江品牌中，與匹克毗鄰的安踏、特步等已經開始一輪大張旗鼓的造牌運動，多達40多個晉江品牌在電視上大打廣告，更要命的是，他們在全國鋪建銷售網絡，大建專賣店，迅速搶奪著市場份額，而匹克還沒有從傳統的商場模式中解放出來。

　　“2000年是一個分水嶺，之前，我們就像是坐在上升的電梯里面，就是站著不動，也會一直往上走。”許志華回憶。可是這番景象對于匹克來說，已經是明日黃花。

　　許景南也不止一次地向他訴說自己的苦惱：沒有及時適應體育用品行業從商場批發到專賣零售的渠道轉型，公司管理層不齊心，部分高管陽奉陰違，公司缺少創新，運營成本居高不下……

　　許景南毫不諱言自己的極度渴求：“我需要幫手。”他所指的幫手是指遠在成都讀書的大兒子許志華。

　　子承父業——對于在晉江商業環境中成長起來的許志華來說，這是一道熟悉的命題。

　　2001年的夏天，當許志華即將大學畢業的時候，他曾經想過給出不同的答案：他已經拿到了華為公司的錄取通知，可以去深圳做一名月薪過萬的工程師;他還作為優秀畢業生被推薦到了國家行政學院，成為僅有的兩個候選者之一，走上仕途之路。

　　許景南專門召開了一次家庭會議，他給兒子講了自己考大學的故事——高中時候的許景南數理化的成績一直在班級里的前三名，當時上大學需要村里推薦，兩年推薦了兩個人，都是村干部的孩子。

　　許景南單刀直入：“我們沒有什么背景，什么時候輪到你?”彼時，與許志華競爭國家行政學院入學名額的是一個省長的孫子。

　　更重要的是，許志華深切意識到父親的企業已經落入下降的通道。許志華決意子承父業，他從來不認為自己是“富二代”，而是“創二代”。{page_break}

　　“大家都不羨慕他”

　　事實上，起初許志華連一個“創二代”都不愿意做：他對家族生意沒有絲毫的興趣，他從不喜歡被人稱為“許景南的兒子”，他到成都讀大學，為的是“離家越遠越好”。

　　1997年，許志華成為四川大學電子信息專業的一名學生。他與其他同學并無二致，與舍友一樣，他每個月拿出5塊錢放入宿舍的生活基金，與大家共用紙巾、牙膏。他與同學們一起去四姑娘山、西嶺雪山，睡14個人的大通鋪。他與每一個新生一樣，積極表現，樂于參加社團活動，最終還成為了學生會主席。

　　唯一的不同是許志華表現出了對于商業新聞的關注和敏感。許志華的大學舍友賓壽成向《中國周刊》記者回憶：“他對于一些宏觀經濟的概念很感興趣，愛看報紙，還經常把看到的新鮮的財經新聞、商業人物的故事讀給我們聽。”

　　許志華“匹克公子”的身份因為宿舍的集體賣鞋而被大家熟知。他從匹克成都代理商那里把鞋子拿過來，擺滿了宿舍的墻板，招呼宿舍的人都參與，賺來的錢都成為宿舍的生活基金，可是“生意一般”。

　　“即使同學們知道了許志華的特殊身份，可是大家都不羨慕他。”賓壽成強調說。

　　許志華在四川大學的四年，許景南和妻子只去過兩次，其中包括第一次送兒子上學。他希望兒子能夠真正擁有“獨立的能力”。他對兒子僅有的囑咐是要主動幫助生活上有困難的同學——畢業的時候，許志華替一位同學還上了3000塊錢的助學貸款，幫助其順利拿到了畢業證。

　　“我們這邊轟轟烈烈地干事業，志華那邊靜悄悄地讀書。”許景南對于這種狀態甚為滿意。可是他從來都沒有對許志華說過自己心里的計劃：“從送志華讀大學的那一天起，我就決心讓他做接班人。”

　　這與許景南之前所有關于接班人培養人的表態不同——之前，他從未正式承認對于兒子的培養是刻意為之。

　　“我不希望讓志華本人知道”，接著，許景南說出了他的憂慮，“我不相信只靠學校的教育就能夠培養出一個合格的接班人。”

　　“生活。生活才是最好的老師。”作為晉江鞋王里面學歷最高的第一代創業者，高中畢業的許景南說出了這句頗具哲理意味的話——這來源于他自己的經歷。

　　據專家預計，從2010年開始，未來十年是中國民營企業代際傳承的高峰期。隨著創業父輩們的退居幕后，二代或將陸續接班，或已經走向前臺，或者難堪大任。某種程度上說，二代接班者的成長發展將直接決定著中國民營經濟的整體走向，甚至對中國經濟有著不可忽視的影響。

　　家族基因

　　很長一段時間里，生活給予許景南的深刻記憶是貧窮、貧窮伴生的饑餓的滋味，以及無依無靠的孤獨感。

　　解放前，許景南的父親在水果店里面做學徒，解放之后實行“公私合營”，讀過幾年私塾的許父算是有文化的人，就做了一名會計。可是許父微薄的工資并不能養活一家七口人，唯一的好處是許父有一點口糧，許母就把口糧換成地瓜渣，一斤口糧可以換十斤地瓜渣，換來的地瓜渣已經被榨得連淀粉都沒有了，難以下咽，許景南五個兄弟經常餓得哭。

　　面對饑餓，許景南印象深刻的是“父親從來沒有開口向別人借過錢”，即使是家里已經沒有任何吃的東西了。

　　后來，許景南從父親為他寫的《成長日記》中讀到了父親倔強的緣由：許景南的爺爺年輕時到印尼謀生，中間只回來過一趟，后來死在了印尼。許景南的父親九歲時被伯伯從印尼送回家鄉，可是已經沒有一位至親，沒有根了，無依無靠，幸虧善良的堂伯母收留了他，才得以活下來。

　　“父親的生存法則就是獨立，他教給我的生存法則也是獨立。”許景南說。

　　1988年，許景南在飯桌上聽到了耐克正在泉州尋找代工工廠的消息，這條從朋友口中隨意說出的信息卻觸動了他敏感的神經：此時，距離改革開放已經過去整整十年，許景南在辦過包裝廠、板車隊、木箱廠等十多家企業之后，已經積累了資金和經驗。他從政府那里獲知了“迎接第二次產業轉移”的政策，正為尋找與政策精神相符合的項目發愁。

　　許景南決定與耐克合作，為其做配套加工，盡管他對于耐克的了解僅限于“一雙鞋要賣100多塊，比雙星和回力要貴許多”。

　　與耐克談妥后，許景南開始全力籌資建廠，可等工廠建好，耐克的泉州工廠卻搬到了莆田，與許景南的合作也隨之結束。在外人看來，許景南被放了一個大鴿子。許景南默默地做出了一個決定：沒有了耐克，我要自己獨立創立一個品牌。

　　在當時的情況下，這不可謂不是一個大膽的想法，因為幾乎所有的人都忙于從代工中獲取利潤，創立品牌的投入和風險顯而易見。可是許景南隱約覺得，未來的市場很可能會是品牌的市場。許景南得出這樣的結論是因為他去市場轉了一圈后，發現年輕人買衣服開始注意衣領上掛著的銘牌了。

　　1989年，匹克正式成立。耐克撤離后留下的80%的技術人員和先進設備被許景南招至麾下。“我們一開始就是高起點，晉江的很多企業還是手工作坊時，我們就已經是流水線作業了。”回憶起當年，許景南言語間滿是自豪。{page_break}

　　吵而不僵

　　大學畢業后的許志華沒有回家，就直接從成都坐火車到北京參加體育博覽會，之后又到遼寧考察市場。兩個月之后，許志華才回到泉州的匹克總部。

　　許志華從普通文員做起，主要的工作內容就是整理文件，接電話，可是這并不能阻止連名片都沒有的他與父親發生爭吵。比如，許景南習慣找公司內部會攝影的人給新產品拍照，可是許志華卻堅持要花大價錢請專業人士。

　　“父親是苦過來的人，我見到過他創業的艱難，能自己做就自己做，能省幾塊錢就省幾塊錢，可是我恨不得一夜之間讓匹克脫胎換骨。”許志華說。

　　爭吵成為剛回匹克的許志華與父親之間的常態。“三天兩頭大吵，拍桌子，吵得我連會都不參加，一個人跑出來了。”后來，許志華將這些爭吵歸因于“一代與二代的差異”。

　　差異背后有時則是兩代人不同的思考方式。許志華把制定好的2006年的目標拿給許景南看，看完之后，許景南讓許志華把增速從50%提高到80%。許志華拿出了市場分析的數據來支撐自己的決定，并告訴父親已經把50%的年度目標分解到各個部門了。他的意思顯而易見——50%是科學的，沒法改。

　　許景南卻認為匹克一定要有一個突破，要把過去幾年增長緩慢的損失拿回來。他要求許志華一定要改，理由是“這個是我的感覺”。

　　父子倆在辦公室當場發生了激烈的爭執，結果是許志華遵從了父親的意思。后來的事實站在了許景南這一邊。“如果沒有這個交鋒，哪有包括06、07、08年的80%?”不過，他也承認，“志華的數據分析也沒有錯。”

　　許景南將爭吵的原因歸咎于許志華的不成熟。“作為父輩，給你提意見，你接受，或者換一種方式接受，這就很順了。如果找很多理由頂撞，當然就吵起來了。”不過，吵而不僵——許志華說，爭吵的消極影響會在半個小時之內消弭，平靜下來的他會重新信心滿滿地投入工作。“父親不要多余跟我費什么話，也不需要安慰什么，父親已經在我腦袋里根植了一種對于家族對于公司的責任感。”

　　進入公司的第二年，許志華開始按照自己的思路推進經銷商的整頓工作。在他看來，那些批發時代培育出來的經銷商不思進取，已經不能適應零售時代的產品銷售工作，在拜訪過上千家終端經銷商后，許志華漸漸知道了經銷商的想法、消費者的想法和如何判斷經銷商的好壞，他決定要砍掉這些不合格的經銷商。

　　可是因為有著利益牽涉，許志華布置下去的任務根本沒有辦法完成，他只好親自動手。“被砍掉的臉色都很難看，有時去拜訪經銷商，也被轟出門過。”許志華說。結果，公司內部對于許志華的質疑聲漸起，一些元老認為少東家是在“異想天開”。

　　許景南此時表現出了足夠的智慧，他將許志華派到北京來組建匹克北京分公司，將兒子從爭議中解放出來。

　　多年以后，許志華才明白父親的良苦用心：“他讓我著手的都是新業務，原來沒有人做的，都是沒有元老的地方，做好了是我的成績，做不好也不必承擔過多的責難。”

　　確實，對于父子三人的分工，許景南有著自己的考慮：自己負責管理團隊的關系協調，大兒子志華負責渠道建設與營銷，小兒子志達負責服裝的生產配送。

　　“加冕”之后

　　2007年，應許志華之邀，侯立東從北京來到泉州，出任匹克公關經理。他見到了一個自己印象中從未有過的許志華。

　　“他以前不愛說話，文質彬彬的樣子，”侯立東說，“可是我剛到匹克的時候，有一次，我到他辦公室匯報工作，他和企劃部的一個人在大聲地說話，臉漲得通紅，面部表情都不一樣了，就像吵架。”感到異樣的許志華主動問他：“我是不是很兇?”侯立東回答：“是。”許志華對他坦承：“我知道發火不對，可是壓力真的好大。”

　　許志華說：“我的脾氣暴，容易著急，可是我始終掌握一個原則，對事不對人。關系越近的人，罵得越厲害。”

　　此時，許志華的壓力早已不是來自于外界的質疑與批評。在回到父親身邊的六年時間里，在他的主導和影響之下，匹克在堅持原有的以籃球運動裝備為核心的專業化道路的基礎上，正式啟動了“品牌國際化”戰略，成功簽約包括杰森·基德、肖恩·巴蒂爾等7位NBA球星為其代言，成為國際籃聯的官方合作伙伴，并擠掉李寧，成為NBA的官方合作伙伴。

　　2009年9月29日，30歲的許志華等來了自己的加冕時刻：匹克在香港上市，從家族企業變身市值超過百億的上市公司。對于從2001年起子承父業的許志華來說，這無疑是對自己最好的證明。

　　許志華說自己是一個“極度現實主義者”，他迫切地想要了解隱匿于紛亂表象后的商業規律，他說，“我特別熱衷于尋找明確的原理，我不相信本能反應”。他拜訪過超過80%的球員經紀人，他會去親自游說NBA球星，親自為他們測量鞋子的尺碼。

　　許景南至今對于兒子的一句話記憶猶新。“有一次，我批評他，當時他反問我，‘是不是不讓我當接班人?’我說，根本不存在這個問題，我選你，選對了人。”許景南說。

　　不過，許景南有時候會擔心許志華旁邊的人給兒子“敲邊鼓”，特別是在“志華左右搖擺不定的時候”。

　　“志華學會了獨立，可是他太想獨立。”現在，許景南對于兒子最大的擔心是“經驗不夠”：“有些事情理論上是對的，可是實際上很難操作。用人可以這樣用，也可以那樣用，可是如果走偏了，你就會越走越遠，最后的結果是你對于自己的企業越來越不熟悉。”

　　不過，許景南和許志華父子都深知職業經理人是“解放”他們的唯一出路，他們對于“去家族化”在大方向上有著共同的認識，同時，他們也有著各自的煩惱。

　　許志華的痛苦是“看人不準”：“ 這一點，我父親比我厲害，他跟人只談幾句話，這個人行不行，怎么樣，他大概就知道了，有時候我跟一個人聊半天也不知道這個人到底怎么樣。”

　　許景南的擔心則是“工人都不敢遲到早退，(遲到早退的)都是高層管理人員，這些人對于制度的意識都很強，為什么自己反而這樣?”

　　當然，除了煩惱，他們現在擁有共同的幸福感——再過六個月，許志華就要當父親了，許景南就要當爺爺了，匹克家族就要四世同堂了。