美國零售蕭條 歐洲零售商為何持續(xù)逆勢增長?

　　美國傳統(tǒng)零售店的關(guān)店潮延續(xù)到了2018年。

　　根據(jù)咨詢公司Cushman&Wakefield估計，全美今年將會關(guān)閉12000家以上的商店。而2017年這一數(shù)字僅是7000家。令人想不到的是，就在美國本土零售商的持續(xù)關(guān)店大潮中，一些歐洲的零售商卻連續(xù)逆勢增長，甚至還在繼續(xù)擴張開店。

　　如果說Primark橫掃了美國服飾零售市場，那么德國超市雙雄阿爾迪(Aldi)和歷德(Lidl)則正給美國食品雜貨零售商克羅格(Kroger)和沃爾瑪?shù)染揞^帶來巨大的壓力。

　　阿爾迪和歷德的擴張給美國傳統(tǒng)食品零售商帶來的不僅是擔(dān)憂，而是實實在在的沖擊。據(jù)《華爾街日報》報道，貝恩策略顧問公司的一位專家表示，這些廉價超市在美國的增長速度很迅速，2020年之前每年增幅可達10%，是傳統(tǒng)食品零售業(yè)增速的5倍。“阿爾迪和歷德正拿著刀片，一刀一刀砍掉美國食品雜貨零售商的市場份額。”全球零售咨詢機構(gòu)Kantar Retail商超雜貨業(yè)分析師邁克·帕格利亞(Mike Paglia)評論道。

　　不玩電商的Primark

　　今年7月份，Primark最新的店鋪在紐約布魯克林開張，占地60000平方英尺(約合5574平方米)。2015年9月，Primark成功打入了美國市場，在美國波士頓開了第一家面積達77000平方英尺(約合65032平方米)的旗艦店。要知道，美國一直都是英國零售商們難以攻下的市場。經(jīng)過近50年的發(fā)展，如今的Primark已在全球開設(shè)了300多家店。研究機構(gòu)Coresight Research的數(shù)據(jù)顯示，Primark的海外店鋪在2017財年的店均收入為3520萬美元，這意味著，其美國的8家店鋪大約帶來了2.81億美元的收入。Primark在美國的客流量也仍在增長。

　　Primark對美國市場的潛力充滿了信心，該公司計劃于2019年在美國東北部以外的地方投資。但是在美國其他地區(qū)，Primark仍然不為購物者所知，尤其是那些不常去購物中心或使用社交媒體的顧客。Primark在美國取得的成功，在于其價格低于大多數(shù)現(xiàn)有折扣零售商。Bernstein的分析師表示，Primark比H&M要便宜40%，比Forever21要便宜20%。

　　根據(jù)Macquarie Group Ltd.麥格理的數(shù)據(jù)，女裝牛仔褲在Primark、H&M和Zara的均價分別為9.38美元、12.05美元和26.79美元，而Primark的男裝針織衫可低至8.04美元，H&M和Zara的均價則達到24.11美元和21.43美元。Primark發(fā)源于愛爾蘭，在 1969 年成立之初，它的核心競爭力就是低價，市場定位主要面向?qū)r格敏感的低收入人群。之后，Primark 開始通過收購其他品牌門店進入核心商圈，從單純的折扣店轉(zhuǎn)型成主流的時尚零售商。雖然在主流市場的競爭策略仍是低價，但Primark在裝修、消費體驗和店內(nèi)服務(wù)等方面都盡可能營造出年輕時尚的氛圍，努力提升自己的品牌形象，其目標(biāo)人群也變成了想要追求時尚但收入不高的年輕人群。

　　Primark 之所以能做到低價，首先是因為它省去了經(jīng)銷商這些中間環(huán)節(jié);其次是因為 Primark 有著非常高效的供應(yīng)鏈，其產(chǎn)品的基本款放在了亞洲生產(chǎn)，整個設(shè)計、生產(chǎn)、運輸過程控制在3個月內(nèi)。潮流款則就近在土耳其等國家生產(chǎn)，整個過程控制在兩個月內(nèi)。

　　在這種模式的基礎(chǔ)上，Primark 又進一步做到了快和多。Primark 的主管曾說過，H&M 會提前兩年預(yù)測時尚，Primark 則只提前6個月，快速復(fù)制大牌的款式，生產(chǎn)什么就賣什么，減少倉儲。倫敦星球零售咨詢公司的高級零售分析師斯蒂芬·斯普林漢姆強調(diào)Primark取得成功的原因在于其快速的商品周轉(zhuǎn)，以銷售量在與電商的競爭中占領(lǐng)高地。此外，Primark 還會通過建立大型的商店、壓低利潤來增加銷量，當(dāng)訂單量足夠大之后又能從供應(yīng)商那里得到更低的價格。

　　除了壓低利潤外，Primark 在節(jié)省成本方面還有其他的手段，比如堅決不做電商。分析師認為，目前從經(jīng)濟效益來看，Primark暫時沒有做電商的打算，畢竟單價那么便宜，再加上運費的投入，實在是要虧。但是他們在積極維持在社交媒體上的存在感，一方面促進轉(zhuǎn)化更多消費，一方面也在弱化其廉價的印象。這也就是為什么分析師們從未停止過對Primark缺席電商市場的質(zhì)疑，而Primark也仍然對電商市場不感冒的原因。因為，在線銷售固然可以把Primark推向地域更廣的消費者，但所附加的物流和退貨成本將是其所不能承受的。

　　《愛爾蘭時報》報道稱，Primark也嘗試過部分產(chǎn)品的線上銷售。在2013年，Primark曾與ASOS進行過捆綁銷售，然而結(jié)果不佳。至此，Primark徹底放棄了線上的銷售。對此，Verdict Retail咨詢公司的分析師凱特·奧姆羅德(Kate Ormrod)表示，目前Primark還在享受實體店在全球范圍內(nèi)擴張所帶來的利益，等到實體店擴張帶來的利潤空間被榨干時，Primark必然會考慮線上銷售。但是不做電商并不等于放棄線上業(yè)務(wù)，跟現(xiàn)在的眾多大品牌一樣，Primark也建立有專門的社交媒體賬號，保持高度活躍，利用社交和口碑傳播來做營銷，以擴大知名度。

　　阿爾迪持續(xù)開店擴張

　　阿爾迪(Aldi)在1976年進入美國市場，門店數(shù)量在過去15年間翻了一倍，其中2017年新開了150家門店，目前在35個州設(shè)有大約1800家店鋪。阿爾迪表示，自2013年以來，其月度用戶基數(shù)增長基本上維持在60%，而且根據(jù)研究機構(gòu)Market Force Information在今年4月對美國雜貨店的分析，過去8年來，阿爾迪顧客的忠誠度在持續(xù)增長。去年6月，阿爾迪宣布5年內(nèi)將在美國市場投入34億美元用于擴張，并計劃在2022年實現(xiàn)2500家門店的目標(biāo)。從開店數(shù)量來看，這將超過艾伯森和塔吉特，成為僅次于沃爾瑪和克羅格的第三大連鎖企業(yè)。

　　市場人士認為，阿爾迪能在美國生存發(fā)展下去，在于其始終秉持并堅守“低價高質(zhì)”原則，其中的成本控制更是阿爾迪的重要法寶。首先，在貨架陳列方面，阿爾迪堅持“效率最大化”的原則，除少量日用品、食品設(shè)有貨架或冷柜外，其他商品均用出廠時的紙箱或托盤陳列銷售。這一做法最大化地節(jié)省了營業(yè)空間和理貨時間，使商品倉儲、上下架鋪貨成本大為降低，也使阿爾迪門店坪效遠高于沃爾瑪。

　　阿爾迪的獨特商業(yè)模式在于，在美國各類折扣店中，它的SKU(品類數(shù)值)特別低。起初，阿爾迪的SKU只有幾百個，從2015年才開始逐步提高高端產(chǎn)品的占比。但即便如此，直到2017年，阿爾迪的SKU數(shù)量也才增加到2000多個，且其中超過90%都是自有品牌。相比之下，其競爭對手們的SKU平均為40000到50000個。如果折扣店以規(guī)模效益為主，SKU越大，協(xié)同效益越好。但由于阿爾迪的SKU少，所以每一個SKU的采購量都是巨大的。《福布斯》雜志指出，這種商業(yè)模式使那些大型連鎖超市永遠無法在價格上與之相抗衡。這種簡化顯著減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進而降低了企業(yè)運營和管理費用，并讓阿爾迪與供貨商在進行品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢，供貨商無法抗拒阿爾迪的銷售渠道和巨大的規(guī)模效應(yīng)。

　　其次，相較于沃爾瑪上千平米的超級大賣場，阿爾迪的營業(yè)面積最小的有150平方米左右，最大的有700平方米左右。雖然也有少數(shù)達1000平米的大型店面，但由于都不處在繁華的商業(yè)區(qū)，租金也自然會很低很多。為了進一步實現(xiàn)在美國市場是的擴張，阿爾迪不僅采用非接觸式支付方式，還與Instacart合作，為用戶提供商品配送服務(wù)。

　　歷德祭出低價殺招

　　作為歐洲市場的老對手，歷德和阿爾迪競爭了幾十年。現(xiàn)在，他們之間的競爭已經(jīng)蔓延到了美國市場，對美國整個超市業(yè)也帶來了連鎖反應(yīng)。隨著阿爾迪在美國市場的大幅擴張，歷德也正加緊在美國數(shù)十個城市開店的步伐。分析師預(yù)測這兩家公司會重新改造美國雜貨零售市場，他們不但會把一些營運趨弱的零售鏈徹底從市場里鏟除，而且還會從更大的零售商處爭取更多的消費者。

　　研究顯示，歷德在美國站穩(wěn)腳跟是因其市場價格全面走低所致。相關(guān)研究人員稱歷德對同行業(yè)起到了“破壞性”的作用。比如，隨著歷德的進入，沃爾瑪也開始實施降價策略，給了克羅格及其他同行很大壓力。與阿爾迪一樣，歷德的店內(nèi)沒有任何裝飾，進貨會直接放在貨架上，開箱即賣，且拒絕提供琳瑯滿目的零售百貨服務(wù)。店內(nèi)只會銷售有銷量的商品，其價格極具競爭力。

　　根據(jù)對美國市場的調(diào)查，美國歷德比德國本土歷德的店鋪面積要大35%左右，裝修也更現(xiàn)代化一些。但最重要的是，歷德宣稱，在保證質(zhì)量的前提下，給顧客提供低于競爭對手50%的價格，“讓消費者花小錢就能買到高品質(zhì)的產(chǎn)品”。

　　美國北卡羅來納大學(xué)營銷學(xué)副教授凱特琳·吉倫斯表示，在歷德進駐的區(qū)域，許多商家都受到了影響，迫使他們從一定程度上降低了商品價格。該研究調(diào)查了包括乳制品、肉類農(nóng)產(chǎn)品、罐裝食品和冷凍食品在內(nèi)的48種食品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)競爭的零售商均有不同程度的降價行為，其中半加侖牛奶的價格降低了約55%。但在歷德沒有進駐的區(qū)域尚無此現(xiàn)象。凱特琳·吉倫斯的研究還發(fā)現(xiàn)，在有歷德進駐的市場，阿爾迪商品的價格平均降低了19%，F(xiàn)ood Lion和克羅格分別降低了15%和13%，沃爾瑪和Publix的價格降低了4%。歷德通過減少中間商來維持低價。“他們有自己的產(chǎn)品，”吉倫斯說， “有自己的品牌，產(chǎn)品直接來自供應(yīng)商。”

　　歷德也被稱為“窮人的超市”，每家店的面積不大，主要銷售食品、日用品和小家電。歷德采用集中大批量訂貨的方式，只要確定一種產(chǎn)品，一般只有一種型號，通常一批訂貨量都不低于50000件，這使其采購、談判、倉儲和物流的成本都遠遠低于其他追求品種多樣化的零售商。這種商業(yè)模式使它成為了全球增長最快的超市。迪特爾·施瓦茨1977年從其父親的手中接管了企業(yè)，最終將歷德打造成為960億美元的零售王國。