米國の小売不振はヨーロッパの小売業者がなぜ持続的に増加しているのか？

米國の伝統小売店の閉店ラッシュは2018年まで続いています。

　　コンサルティング會社Cusshman&Wakefieldによると、全米で今年12000店以上の店が閉店すると予想されています。2017年の數字は7000社だけです。思いがけないことに、米國本土の小売業者の閉店が続く中、一部のヨーロッパの小売業者は逆の勢いで増加し、さらに店舗を拡大し続けている。

プラマクが米國を橫取りしたら服飾小売市場では、ドイツスーパーの雙雄アルディとカレンダーは、米食品雑貨小売業者のクロガーやウォルマートなどの大手に大きな圧力をかけています。

アルディとカレンダーの拡張は、米國の伝統的な食品小売業者の懸念だけでなく、実際に衝撃を與えた。ウォールストリートジャーナルによると、バーン戦略顧問會社の専門家によると、これらの安いスーパーは米國での成長速度が速く、2020年までには毎年10%の伸びがあり、伝統的な食品小売業の5倍の伸び率だという。アルディとカレンダーはナイフを持っています。米國の食品雑貨小売業者のシェアをナイフで切り落としています。Retailのスーパー雑貨アナリスト、マイク?パグリア氏はコメントしています。

電気屋さんではないPrimark

今年7月、Primarkの最新店舗がニューヨークのブルックリンにオープンしました。敷地は60000平方メートルです。2015年9月、Primarkは米國市場に進出し、米國ボストンで初めて77000平方キロフィートの旗艦店をオープンしました。ご存知のように、米國はずっとイギリスの小売業者が攻略しにくい市場です。50年近くの発展を経て、現在のPrimarkは世界で300店以上の店舗を展開しています。研究機関Coreight調査によると、Primarkの海外店舗は2017年度の店舗の平均収入は3520萬ドルで、米國の8店舗で約2.81億ドルの収入をもたらしたという。プライマーは米國でも客數が増えている。

Primarkペア米國市場潛在的な自信に満ちています。同社は2019年に米國東北部以外で投資する予定です。しかし、米國の他の地域では、Primarkはまだ買い物客のために知られていません。特にショッピングセンターやソーシャルメディアをあまり利用しないお客様。Primarkが米國で成功したのは、多くの既存の割引小売業者より価格が低いことです。バーンスタインのアナリストによると、PrimarkはH&Mより40%安く、Forever 21より20%安いという。

Macquare GroupによるとLtd.マッコーリーのデータでは、婦人服ジーンズはPrimark、H&MとZaraの平均価格はそれぞれ9.38ドル、12.05ドル、26.79ドルですが、Primarkのメンズニットは8.04ドル、H&MとZaraの平均価格は24.211ドルと21.43ドルになります。Primarkはアイルランドに発祥しました。1969年に設立された當初、その核心競爭力は低価格であり、市場位置づけは主に価格に敏感な低収入層に向けていた。その後、Primark他のブランドの店舗を買収することでコア商圏に入り、単純なディスカウントストアから主流のファッション小売業に転換した。主流市場での競爭戦略はまだ安いですが、Primarkは內裝、消費體験、店內サービスなどの面でできるだけ若いファッションの雰囲気を作り、ブランドイメージを向上させようと努力しています。

Primarkが安くできるのは、まずディーラーなどの中間部分を省いているからです。次にPrimarkのためです。非常に効率的なサプライチェーンを持っています。その製品の基本モデルはアジアで生産され、全體の設計、生産、運送過程は3ヶ月以內にコントロールされています。トレンドモデルは近くトルコなどで生産され、全體のプロセスは2ヶ月以內にコントロールされます。

このようなモードの上で、Primarkは更に速くて多いことをやり遂げました。Primarkの擔當者は、H&Mは2年前にファッションを予測し、Primarkは6ヶ月前に、ブランドのデザインを早くコピーして、何を生産したら何を売って、在庫を減らす。ロンドンの星小売コンサルティング會社の高級小売アナリストスティーブン?スティーブリングハンム氏は、Primarkの成功の原因は、急速な商品回転にあり、販売量が電気事業者との競爭の中で高地を占めることにあると強調しました。なお、Primarkまた、大きな店を作って、利益を低くすることによって販売量を増加させます。注文量が十分大きいと、サプライヤーからより低い価格を得ることができます。

利益を抑える以外に、Primarkコストの節約には他の手段があります。例えば電気屋は絶対にしません。アナリストは、現在経済効果から見て、Primarkはしばらく電気商の計畫をしていないで、結局のところ単価はそんなに安くて、運賃の投入を加えて、本當に損をしますと思っています。しかし、彼らはソーシャルメディアの存在感を積極的に維持し、より多くの消費を促進する一方で、安価なイメージを弱體化させている。これは、なぜアナリストたちはプリマ市場を欠席したのかという疑問を一度も止めたことがないのか、プリマはまだ電気商取引市場に風邪を引かないという理由である。オンライン販売は、Primarkをより広い地域の消費者に押し上げることができますが、付加的な物流と返品のコストは耐えられません。

「アイルランドタイムズ」によると、Primarkも一部の製品のオンライン販売を試みたことがあるという。2013年には、PrimarkがASOSとバンドルで販売していましたが、結果はよくありませんでした。これで、Primarkはオンライン販売を徹底的に斷念しました。これに対してVerdictRetailコンサルティング會社のアナリスト、ケイト？Ormrod）によると、現在Primarkはまだ実體店の全世界的な拡張による利益を享受しており、実體店の拡張による利益空間が搾取されるまで、Primarkは必ずオンライン販売を検討するという。しかし、電子商取引をしないということはオンライン業務を放棄するということではなく、現在の多くのブランドと同じように、Primarkも専門的なソーシャルメディアアカウントを開設し、高度な活躍を維持し、社交と口コミを利用してマーケティングを行い、知名度を拡大します。

アルディは店を続けて拡張します。

アルディは1976年に入社しました。米國市場店舗數は過去15年間で倍増しましたが、そのうち2017年に150店舗がオープンしました。現在35州に約1800店舗があります。アルディは、2013年以來、毎月のユーザー基數の増加はほぼ60%で維持され、研究機関MarketによるとForceInformationは今年4月、米雑貨店の分析を行い、過去8年間、アルディ顧客の忠誠度が高まっています。昨年6月、アルディは5年間で34億ドルを米國市場に投入し、2022年には2500店の目標を達成すると発表しました。開店數から見れば、これは艾伯森と塔吉特を超えて、ウォルマートとクローガーに次ぐ第三のチェーン企業になります。

市場関係者は、アルディが米國で生きていくことができるのは、常に「低価格で質が高い」という原則を守り、その中のコストコントロールがアルディの重要な寶物だと考えています。まず、棚の陳列において、アルディは「効率最大化」の原則を堅持し、少量の日用品、食品に棚や冷凍庫がある以外、他の商品は工場出荷時の段ボール箱やパレットで陳列して販売しています。この方法は最大化して営業空間と商品の処理時間を節約して、商品の倉庫保管、上下棚の敷物のコストを大幅に低減させて、アルディ店の坪効をウォルマートよりはるかに高くさせます。

アルディの獨特なビジネスモデルは、米國の各種ディスカウントストアの中で、SKU（クラスの數値）が特に低いことにあります。最初は、アルディのSKUは數百個しかなく、2015年からハイエンド製品のシェアを徐々に高めてきました。それでも2017年までに、アルディのSKU數は2000個以上に増加し、90%を超えるのは自社ブランドです。それに対して、ライバルのSKUは平均40000から50000までです。もし割引店が規模の効果と利益を主とするならば、SKUはもっと大きくて、共同効果がいいです。しかし、アルディのSKUが少ないので、SKUの購買量はどれも大きいです。「フォーブス」誌は、このようなビジネスモデルは、大型スーパーチェーンがいつまでも価格で対抗できないと指摘しています。このような簡略化は商品の購買、保存、販売及び管理の難しさを著しく減少させ、更に企業の運営と管理費用を低減させ、そしてアルディと供給業者に品質管理と価格交渉を行う時に絶対優位になります。供給業者はアルディの販売ルートと巨大な規模効果に抵抗できません。

その次に、ウォルマートの千平方メートルのスーパー大きい売場に比べて、アルディの営業面積の最小のは150平方メートルぐらいあって、最大のは700平方メートルぐらいあります。千平方メートルの大型店も少數ありますが、繁華街にはないので、家賃も安くなります。米國市場でのさらなる拡大を実現するため、アルディは非接觸決済方式だけでなく、Instacartと協力して、ユーザーに商品配送サービスを提供しています。

カレンダーが安価で手を殺すために祭られました。

ヨーロッパ市場のライバルとして、リードとアルディは何十年も競爭しました。現在、彼らの間の競爭はすでに米國市場に広がっており、米國全體のスーパーマーケット業界にも連鎖反応をもたらしている。アルディの米國市場の大幅な拡大に伴い、カレンダーも米國の數十の都市での開店を急いでいます。アナリストは、これらの2つの企業は、米國の雑貨小売市場を改造すると予測しています。彼らは弱い小売チェーンのいくつかを徹底的に市場から排除するだけでなく、より大きな小売店からより多くの消費者を獲得することができます。

研究によると、カレンダーが米國でかかとにしっかりと立っているのは、その市場価格が全面的に低下しているからです。関係者によると、歴徳は同業界に「破壊的」な役割を果たしたという。例えば、カレンダーが入るにつれて、ウォルマートも値下げ策を実施し始めました。クローガーと他の同業者に大きな圧力を與えました。アルディと同じです。カレンダーの店には飾りがありません。仕入れは直接棚に置いて、開梱して売ります。すばらしい小売百貨店のサービスを提供してくれません。店頭では販売されている商品だけを販売しており、価格は競爭力があります。

米國市場に対する調査によると、米國の歴徳はドイツの本土歴徳の店舗面積より35%ぐらい大きく、內裝ももっと現代化している。しかし、何よりも、品質を保証する前提で、顧客に競爭相手の50%を下回る価格を提供し、「消費者に小金をかけて高品質の商品を買うことができる」とカレンダーは宣言しています。

ノースカロライナ大學のマーケティング助教授のケイトリーン?ジランス氏によると、カレンダーが進駐している地域では、多くの商店が影響を受け、商品の価格をある程度下げるように強制されたという。乳製品、肉類農産物、缶入り食品、冷凍食品を含む48種類の食品を調査したところ、競合する小売業者はそれぞれの程度の値引きを行っています。その中で、半ガロン牛乳の価格は約55%減少しています。ただし、カレンダーが入っていない地域では、このような現象はありません。ケトリン?ジレンズの研究によると、カレンダーが入っている市場では、アルディ商品の価格は平均19%下落し、FoodはLionとクローガーはそれぞれ15%と13%減少し、ウォルマートとPublixの価格は4%減少しました。カレンダーは中間業者を減らすことで低価格を維持しています。彼らは自分の製品を持っています。「自分のブランドがあります。製品は直接サプライヤーから來ます。」

歴徳は「貧乏スーパー」とも言われています。各店の面積は大きくなく、主に食品、日用品、家電などを販売しています。歴徳は集中的に大量注文の方式を採用しています。一つの製品を確定すれば、普通は一つの型番しかなく、通常一回の注文量は全部50000件を下回らないです。これによって、その仕入れ、交渉、倉庫と物流のコストは他の品種の多様化を求める小売商よりはるかに低いです。このようなビジネスモデルは、世界最速の成長スーパーとなった。ディテル?シュワツは1977年に父の手から企業を引き継ぎ、ついにはエドを960億ドルの小売王國にした。