ZARA、しかし、なぜ?jí)涓铯匾胜韦?

現(xiàn)在、アパレル企業(yè)は売り手市場(chǎng)から買い手市場(chǎng)への変革期を経験しています。

中國(guó)科學(xué)院教授、アパレルサプライチェーン管理専門家の韓永生氏は、サプライチェーンの変革に注目すべきだと指摘した。アパレル企業(yè)が顧客価値を起點(diǎn)としている時(shí)、サプライチェーン全體の原點(diǎn)が変わって、顧客と接觸した店舗は新たなサプライチェーンモデルの起點(diǎn)となり、これによって派生した変革を迎え、今後3～5年で克服しなければならない業(yè)界チャレンジである。

01なぜ?jí)浃à胜堡欷肖胜椁胜い韦扦工?/strong>

伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)は、デザインと企畫は発注會(huì)を起點(diǎn)としています。業(yè)界內(nèi)では、企業(yè)企畫で良い商品がたくさん開発されています。

しかし、実際に注文した商品は棚の概念がなく、注文した商品は店舗のどこに置くべきかを考えず、千店を組み合わせて、商品と消費(fèi)者の「コミュニケーション」が失効してしまいました。

実際には、一つの商品はアパレル企業(yè)から顧客に至るまで、中には注文先、販売店などの各段階を経て、顧客のニーズを満たすことができるかどうか、このサプライチェーンの源流は分かりにくいです。これは売り手市場(chǎng)の典型的な特徴です。

今、変わったポイントが來(lái)ました。2011年から2017年ごろにかけて、市場(chǎng)の需給が変化しました。

これまでは工業(yè)2.0の時(shí)代にありました。アパレル市場(chǎng)は売り手市場(chǎng)で、アパレル企業(yè)は何を生産していますか？お客様は何を買いますか？

市場(chǎng)の現(xiàn)狀はアパレル企業(yè)の內(nèi)部官僚化の構(gòu)造設(shè)定を決定しました。設(shè)計(jì)総監(jiān)督、購(gòu)買総監(jiān)督、生産総監(jiān)督から販売総監(jiān)督まで、それぞれ一つの分野を擔(dān)當(dāng)しています。お客様のニーズに対する理解は切り裂きました。すべての服のデザイン、仕入れ、卸売り、チャネルの店舗の供給パターンは全部粗放式で、どんな製品がどんな商品を売るのですか？

その後、新世界――工業(yè)4.0時(shí)代が到來(lái)しました。売り手市場(chǎng)は買い手市場(chǎng)になります。顧客は何を必要としますか？服裝企業(yè)は何を提供しますか？取引先の需要を研究するのはこのような転換の初めに適応するのです。

業(yè)界では、サプライチェーンの一番いいモデルは「お酒のモデル」です。お酒はどれぐらい飲むべきですか？最後に乾杯します。ゼロ（在庫(kù)）です。これは、サプライチェーンが週単位で製品の高速反復(fù)、高速反応を要求します。しかし、ほとんどのアパレル企業(yè)のチェーンの作り方は「注文の模型」で、最初からテーブル一つの料理を注文しました。一部の皿が多すぎて、品切れが発生しました。他の皿は食べられなくて、滯積が生じました。

ですから、2.0年代と4.0年代は全く違った世界ですが、今では國(guó)內(nèi)の服裝企業(yè)の半分は回ってこないと思います。これから3分の2は古いしきたりの中でブランドを葬ります。

一つの企業(yè)は長(zhǎng)くやりたいです。壽命が長(zhǎng)いです。二つの必要條件があります。第一に、企業(yè)の現(xiàn)金安定性を確保します。第二に、企業(yè)は成長(zhǎng)性があります。

以前は、アパレル企業(yè)の成長(zhǎng)はルートによって広がっていました。もっと多くの店舗を開くことで、より速く成長(zhǎng)することができました。今もこのようにできますか？服裝企業(yè)が求めるのは現(xiàn)金の利益で、顧客の流れがなくなりました。店を開くと費(fèi)用が増え、利益が大幅に下がるだけです。

今のところ、ほとんどのアパレル企業(yè)は市場(chǎng)が伸びていると考えています。毎年審査するのは販売の伸び、伸び、伸びです。今日の市場(chǎng)は寒い冬です。企業(yè)はもう盲目的に販売指標(biāo)を求めてはいけません。

世界はすでに変わっています。新しい情勢(shì)の下で、どうやって資金を高回転させるかを考えなければなりません。どのように在庫(kù)の回転が一番速いですか？どのように正価の完売率が一番高いですか？どのように私達(dá)のリスクを最低にして、店をオープンしてお金を儲(chǔ)けることができますか？

02変革何：國(guó)內(nèi)外のアパレル企業(yè)との比較

アパレル業(yè)界の今日の最大のコストは在庫(kù)です。製品の割引の損失です。在庫(kù)の損失です。しかし、國(guó)內(nèi)企業(yè)は在庫(kù)が多ければ多いほどいいと盲目的に考えています。販売機(jī)會(huì)が多ければ多いほどいいです。

ここには有名な女性靴ブランドがあります。単品の売上高は一度85億元に達(dá)しましたが、4年前にこの企業(yè)が赤字になり、単品の売上高は36億まで下がりました。全體の利益、在庫(kù)の悪化が深刻で、在庫(kù)の回転は200日以上に達(dá)していますが、もっと怖いのは売り切れ率で、売った商品は60～70%しかないです。

もう一つのケースは、ここ數(shù)年の発展が早いブラックホースブランドで、他のブランドの販売が減少しました。利益はいいですが、在庫(kù)が急に増えて、在庫(kù)回転の日數(shù)は300日以上もかかります。

大衆(zhòng)ブランドとして、このブランドの特徴は毛利率が低くて、価格性能比が高くて、倍率が3.5倍です。伝統(tǒng)ブランドは7倍です。これは大人數(shù)の流量と転化率をもたらします。お客様の価値があって、急速に成長(zhǎng)できます。しかし、この企業(yè)のサプライチェーンはよくないです。売り切れ率は65%ぐらいです。大量のサプライヤーが延命されました。

だから、お客様の価値があるだけではなく、効率的なサプライチェーンの運(yùn)営がなく、企業(yè)も長(zhǎng)くはできません。もう一つの上場(chǎng)企業(yè)は、注文會(huì)での先物は95%に達(dá)し、注文會(huì)を「賭博會(huì)」と見(jiàn)なし、賭け書を有効注文として、定時(shí)に仕入れ、生産、納品を要求しています。

その結(jié)果、商品の正価完売率は30%しかなく、割引を加えて60%しか売らず、40%の在庫(kù)を殘して次の年に殘しました。多くの衣料品上場(chǎng)企業(yè)は、毎年在庫(kù)の下落損失が年間の利益の50%に達(dá)しています。このような大きな損失は誰(shuí)も責(zé)任を負(fù)いません。

だから、在庫(kù)は今日の服裝企業(yè)の最大のコストになります。しかし、企業(yè)の注目はどこにありますか？仕入れはもう少し安くして、生産はもう少し安くしてください。財(cái)務(wù)上の関心は毎日誰(shuí)かに食事をごちそうしてもらって、いくらですか？數(shù)千萬(wàn)、數(shù)億の在庫(kù)を投入し、一気に全線を放水した。典型的なゴマを見(jiàn)つめて、スイカをなくしました。

では、何かいい方法がありますか？

私たちはZARAを見(jiàn)てみます。在庫(kù)の回転日數(shù)は変わらず、年間800億円の販売は80日間しかないです。販売が2000億円に達(dá)した時(shí)、在庫(kù)は80日間以上を維持しています。つまり、3ヶ月の流動(dòng)資金をあげて、すべての在庫(kù)の操作を完成させます。一方、ZARAは10日間だけ入金します。

坪効とは何ですか？私たちの伝統(tǒng)的な方法は単位店舗面積の売上高ですが、國(guó)際ブランドの坪効は粗利益額で店舗運(yùn)営費(fèi)用を除いて、この方法で店舗の運(yùn)営効率を評(píng)価します。

店舗の収益及び投資収益率にリスクがない場(chǎng)合のみ、店舗の開拓を許可します。これは在庫(kù)回転が速く、坪効は店舗の収益を保障します。この基礎(chǔ)の上で安定した成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)して、企業(yè)は基礎(chǔ)の仕事が長(zhǎng)くなることができます。

ユニクロを見(jiàn)てください。在庫(kù)はZARAより少し多くて、100數(shù)日で販売が伸びています。これも坪効果で、投資収益率は20%以上に達(dá)しています。

ナイキ、その在庫(kù)はZARAとユニクロと違って、後者は直接販売で、在庫(kù)は全部自分の手にあります。ナイキは分売で、そのサプライチェーンのコントロールが弱いです。

しかし、この三軒の管理の中で、在庫(kù)は一本のデッドラインで、ある限度額を超えてはいけません。一度超過(guò)したら、生産、購(gòu)入を許さないで、先に前の商品を點(diǎn)検してから言います。

最後に、國(guó)內(nèi)外のアパレル企業(yè)の製品、原材料、OTB（Open-to-Buy、大手チェーン小売企業(yè)の管理方法：購(gòu)入限度額計(jì)畫）との間の構(gòu)成比率を比較します。

ZARA：四半期ごとに商品を購(gòu)入したOTBは、25%の完成品で、50%の原材料が現(xiàn)金で25%流出しました。正価は90%売り切れました。10%の割引販売率で、四半期ごとに100%売り切れました。ユニクロ：30%の完成品、70%の原材料を週ごとに生産します。正価の売り切れ率は80%で、セールの売り切れ率は15%で、最後には5%の商品しか殘っていません。國(guó)內(nèi)企業(yè)：95%製品を購(gòu)入し、5%ぐらいで商品を補(bǔ)充します。正価の販売率は30%以上で、割引の販売率は30%以上で、殘りの30%以上は來(lái)年に続きます。

なぜ中國(guó)の多くの服裝ブランドの成長(zhǎng)性に問(wèn)題があるのですか？なぜ國(guó)內(nèi)の服裝企業(yè)は流量がないですか？なぜZARA、ユニクロがショッピングセンターに入ると、國(guó)內(nèi)のライバルが死んでしまうのですか？

価格性能比を見(jiàn)てみますと、ZARAのプラス率は2.65倍で、ユニクロのプラス率は2.5倍です。チャネルの代理店には2.8倍があります。店舗の小売価格は6～8倍になります。ZARA/ユニクロの小売ブランドの卸売り価格と同じです。ブランドの小売価格は競(jìng)爭(zhēng)力がありますか？このような國(guó)內(nèi)の服裝の企業(yè)はどこで流量がありますか？

お客さんは馬鹿ですか？彼らは多くのお金を払ってあなたのような価格性能比のない製品を買いたいです。お客様の価値は何ですか？どうして私達(dá)と國(guó)際ブランドは安定と成長(zhǎng)の面でも大きな差がありますか？

これはすべて伝統(tǒng)の服裝のブランドの卸売りのモードがもたらしたので、このような卸売りのモードはさらにどれぐらいの時(shí)間持続しますか？今のところ、中國(guó)のほとんどのアパレルブランドはまだ卸売りモードです。モデルが変わらなければ、3～5年後にはどれぐらい生きられますか？

　　03は何に変わりますか？どう変わりますか？

なぜ伝統(tǒng)服裝ブランド企業(yè)の成長(zhǎng)性、安定性（在庫(kù)、売掛金）に問(wèn)題があるのですか？これは私たちが第2の問(wèn)題を考える必要があります。人はあなたの試験のことしかできないからです。

國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)は何を?qū)彇摔筏蓼工康谝护恕⒇湁印⒗妗⒌诙恕⒀u品のコスト、運(yùn)営費(fèi)、第三に売り切れ率（在庫(kù)回転はいくつかの企業(yè)が重視していない）です。

國(guó)際一流のブランド企業(yè)は何を?qū)彇摔筏皮い蓼工康谝护显趲?kù)回転（売り切れを含む）で、第二は坪効で、店舗を開拓するには、坪効がある値より大きいことを維持しなければなりません。

審査指標(biāo)から見(jiàn)ると、國(guó)際トップブランド企業(yè)はまず安定競(jìng)爭(zhēng)力を確立し、安定した基礎(chǔ)の上で快速成長(zhǎng)をする。國(guó)內(nèi)の多くのブランド企業(yè)は盲目的に成長(zhǎng)を求めています。

ブランド企業(yè)はまず強(qiáng)くして、もっと大きくします。「強(qiáng)」とはリスクコントロール能力であり、肝心な點(diǎn)はキャッシュフロー速度、在庫(kù)及び売掛金の高回転であり、店舗に向かう全価値フレキシブルで快速なサプライチェーンはブランド企業(yè)の発展の基礎(chǔ)であり、良い基礎(chǔ)がないので、百年、百億、千億ブランドを建設(shè)することができますか？

サプライチェーンには3つの要素があります。品質(zhì)、コスト、納期。しかし、往々にしてコストと品質(zhì)が衝突し、コストと納期が衝突し、企業(yè)の経常コストが優(yōu)先され、品質(zhì)、納期が保障されなくなります。これは原価評(píng)価の誤りです。購(gòu)買生産コストは商品原価です。

実際の商品のコストは正価完売、売り切れなどのコストによって決まる。サプライチェーン管理の本質(zhì)は流動(dòng)性、資金流動(dòng)の速度である。流動(dòng)速度があれば、必ず品質(zhì)を保障できます。スピードがあれば、回転と正価の売り切れ率をコントロールできます。サプライチェーン全體のコストを確保できます。

この中でフレキシブルサプライチェーンは重要な役割を果たします。今は多くの國(guó)內(nèi)企業(yè)が知能製造をしていますが、一部のスマート生産の方向は間違っていて、生産効率を求めています。フレキシブル快速サプライチェーンというのは、生産ラインは多品種、小ロットフレキシブルで快速生産であるべきです。

私たちに変革を殘した時(shí)間の窓はあまり時(shí)間がない。今はすぐに変えなければならない。そして、企業(yè)內(nèi)部による変革でなければならない。戦略はまず在庫(kù)回転競(jìng)爭(zhēng)力が高く、その後は高坪効果競(jìng)爭(zhēng)力である。

安定前に成長(zhǎng)した後、今日の市場(chǎng)は在庫(kù)市場(chǎng)です。殘った青山は薪がないのが怖くないです。そうしないと、3年から5年後には、もうあなたのブランドが聞こえなくなります。

企業(yè)にとって、変革はまず上司から推進(jìn)され、上下同欲であると同時(shí)に、企業(yè)內(nèi)部では一回の創(chuàng)業(yè)が必要で、機(jī)能部門を打ち破り、新たな垂直一體化事業(yè)部を設(shè)立し、企畫、設(shè)計(jì)、購(gòu)買、生産から販売までの各段階を通じて、目標(biāo)顧客を中心に、店頭を起點(diǎn)とし、週単位の仮説検証型商品業(yè)務(wù)モデルを構(gòu)築し、新たなスタートを推進(jìn)する。