中國の服裝業界が激動している40年はナイキまでどれぐらいありますか？

涌容資産と格隆匯が共同で開催する毎週日曜日のグランドラインの下で扉を閉じて活動を分かち合う《集思録?大カレーの対面》の中で、今期のゲストの韓旭東先生はみんなに服裝の業界の全世界の視角の思考を持ってきます。服裝業界は中國でどんな商売ですか？中國のアパレル業界は今まで発展してきましたが、肩のナイキ、阿迪などの大手會社は今まで現れていません。未來にチャンスがありますか？

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服裝業界は中國でどんな商売ですか？

中國のアパレル業界は80年代から2010年までの20年間、市場はゼロから1までありませんでした。ブランドは意識からブランドのアップグレードに目覚めました。ルートはラインの下から次第にエレクトビジネスまで全ルートで競爭します。2011年を境に、中國の服裝業界は二つの段階に分けられます。

2011年までは、中國のアパレル業界は、これまでにない機能性で満足しています。無から有へのルートは第二線都市から第三四線都市までです。

2011年以降、チャネルがますます成熟し、ブランドがますます多くなり、グローバル化の競爭がますます激しくなり、アパレル業界はより個性的で多様なアップグレードを見せています。ファッション業界は、良い精神的屬性を満たす段階から進化し始めた。

他の消費品に比べて、2011年までに、美邦、七匹狼などのアパレルブランドの見返り率は、純利益率の伸びからもROEの観點からも非常に良く、青島ビール（46.5、-0.10、-0.22%）や格力電器などに引けを取らないほどだった。

なぜこのような繁栄がありますか？この段階の服裝が満足しているのはさまざまなレベルの無から有までの機能の需要で、この時の服裝の企業は更に1つのルートに類似して、ブランドではありません。多くのアパレル會社は選択商品のビジネスモデルで、サプライヤーの設計に頼って選択しています。自分のデザインと生産がありません。

この時の多くの服裝のブランド會社は一部の自営があって、もっと多いのは2級の代理で、加盟の方式を通じて、異なったランクの都市に根を下ろします。だから、美邦、七匹狼などの會社が負擔する役割はサプライチェーン管理會社やルート管理會社のようです。本當の意味でのブランド會社ではありません。

0から1までの過程で、第一線の発展が良くないなら、第二線に行くことができます。2000年前、一線は主戦場で、その後國際ブランドが第二線都市に入ってから、これらのブランドは二、三線に発展し始めました。2010年後、國際ブランドは電気商を通じて二、三線に進出しました。だから、2011年前に、服裝會社はお金を儲けることができて、主に彼らがルートの機能を引き受けたので、1つの深いルートを創立して拡張して、加盟などの方式を通じて、一線から第二三四五線の都市まで発展して、配當金をすべて食べ盡くします。

そのため、2011年以降、國內のアパレル會社は大きく変化し、元の加盟制は小売業に転換しなければならない。この時ルートは優勢になれなくなりました。小売は新しい方式です。服裝會社はもっと多くの製品、デザインなどの環節に參加しなければならないので、これらのルート型ブランドは大きな挫折を経験しました。米國を例にとると、2011年以降、米連邦のROEは急速に減少し、資産効率は極度に縮小した。

ルート會社から製品會社に進化しました。服裝は他のものに比べて特別な屬性がありません。服の分類は非常に多いですが、これまでは家電、攜帯電話、調味料、乳製品などに比べて、服の製品の屬性はだんだん低くなっています。しかし、精神的屬性は服に定価権と高毛利を得ることができますが、定義がよくなく、非常に大きな不確定性があります。例えば、服裝はいったいどのような精神的要求を満たしていますか？どのようにブランドを作りますか？

だから、服裝業界で一番難しいのは需要予測不可能性です。これはこの業界の「不可能三角」の出現を招きます。収入規模が拡大し、正価販売率を維持し、完売率を高めるのは難しいです。

アパレル會社が収入規模を拡大したいならば、SKUを拡充してすべての人の需要を満たす必要がありますが、服裝企業の備品は半年前から一年前までで、しかも本當に消費者に受け入れられるかどうかは未知です。これは在庫をちゃんと管理できるようにします。でないと、四半期には商品が売れなくなり、在庫が溜まることになります。

正価販売率は、統計によると、服裝業界では大體50%-60%の製品しかシーズンの正価で販売できません。殘りの40%ぐらいは今季の正価で販売できません。これは利潤率の差が大きいため、資金が滯留しています。割引販売はブランドに大きなダメージを與えます。だから、第一線ブランドは二線都市で販売し、二線ブランドは三線都市で販売します。この一級一級の値下げセールは在庫、唯物會などの會社を形成しました。

だから、服裝會社はブランドを維持して、健康な正価の販売率を維持したいならば、製品の需要と製品の定義に対して非常に正確な位置付けがあって、さもなくばやはり在庫難に陥ることができます。

売り切れ率とは、商品が正価であろうと、値引きであろうと、全部売ります。正価販売率が高くないと、完売率に深刻な影響を與え、在庫が滯り、資金の流動性に影響を與え、會社全體の回転が困難になる。そのため、規模拡大を同時に実現し、正価の販売率を維持し、完売率を高めることは非常に困難です。

逆に言えば、大規模を追求しないなら、細分化の分野において、一つの種類の精耕が可能ですか？答えは肯定的で、今のように多くのブランドを淘汰して生活しています。同時にA株が上場している會社もあります。例えばビクター?レフィンは自分のゴルフウェアの分野でとてもよくできています。各種類の運営指標があります。

だから、小さいながら美しい商売を維持するのは大丈夫ですが、何百億、千億円を達成するには、「不可能三角」の問題があります。

二つのモデルを使って、正価販売率、割引率が全體の純利益率と経営性の純キャッシュフローに與える影響を分析します。

モデル1：1000 SKU、3ロットの正価販売率はそれぞれ50%、40%、40%で、最終的に36000から16000までの純利益の差が生じます。異なる割引を適用すると、純利益、経営性キャッシュフローの大きな差異が生じ、16000元の純現金収入から-4000ひいては-16000元の純現金収入になる。

モデル二：SKUの數が違って、割引が違ったら、同じように純利益、純キャッシュフローにも大きな影響があります。

したがって、持続的な成長を維持するためには、中間の各種の運営効率が完璧にコントロールされていません。正価販売率が50%から40%まで低下したとしても、純利益、純キャッシュフローに非常に大きなマイナス影響を與えます。これも服裝會社が大きくなりにくい原因の一つです。

このように、アパレル業界の現段階の核心的な矛盾は、多品種の需要及び多種の需要の急速な変化とロット性の緩やかな供給満足との間の矛盾であると考えています。需要が多く、変化が速く、供給が追いつけなくなり、三角出現が不可能になる。

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大きな會社が誕生できますか？

巨大會社になるにはどんな條件が必要ですか？

服業界に大きな會社ができますか？世界的に見ると、世界の富裕層のランキングでも、會社の市場価値ランキングでも、いくつかのアパレル業界が規模の大きな會社になっているのを見ることができます。

Nikeの時価総額は1319億ドルで、次いでInditex（即ちZara）の最高時価は1200億ドルで、2018年から巨大な後退が現れ、最新の終値は823億ドルで、ユニクロの時価は616億ドルである。高級品LV市は1882億ドルで、精神的満足の範囲に屬しています。以上の並べ替えは、伝統的なカジュアル服やNikeのスポーツ分野に関係なく、大きな會社が現れているのを見ることができます。また、もう一つの非常に特殊な會社があります。Lulemenはここ數年で急速に発展しています。今は235億ドルです。

この表は2017年までに、過去10年間のいくつかの會社の株価の複合増速で、最も早いのはユニクロであり、またシン洲國際（111.6,1.20,1.09%）とLulemoonである。その中のLululemenは18、19年のデータを結び付けると、複合の増加速度は約20%ぐらいになります。Nike、Adidasは2019年まで計算して、複合の増加速度は15%ぐらいになります。これらの會社は10年以上継続しており、配當部分を含まない複合リターンは非常に良好です。

服裝業界はどうやって大きくなりますか？まずは「不可能三角」を破る。Zara、ユニクロ、申洲國際の成功経路を比較して、最も核心的なのは全産業チェーンの供給管理です。全産業チェーンの供給管理は手段であり、反応効率を向上させることが目的であり、三角関係を打破することが不可能であり、需要の急速な変化と供給の緩やかな核心矛盾を緩和する。

ユニクロを例にして詳しく分析する。

実例分析：ユニクロ

ユニクロが採用した戦略の核心はSKUを下げることで、基本的なモデルだけを作ります。多様なニーズをシンプルにして、必要に応じて選択してください。基本的なモデルは、素材の開発に焦點を當て、コストを削減し、製品の強力な価格性能比を維持することができます。SKUを削減することで、在庫リスクを低減し、価格性能比の高い製品は売り切れ率を高めることができます。急速に多様なニーズの変化がなく、難度が減少し、より良い全サプライチェーンの管理にも役立ちます。

ユニクロはデザインを集中する以外に、もう一つの核心は直営店です。直営はより効果的に店舗とルートの効率を管理し、多様な需要を放棄し、柔軟なサプライチェーンと弾力的なサプライ管理システムを管理することに集中し、サプライヤーからチャネルから端末までの全サプライチェーン管理を行うことができます。

ユニクロモデルは勉強しやすいですが、基本モデルの機能屬性は精神屬性より大きくて、ユニクロと言えば、消費者は価格性能比が高いことを知っています。ユニクロのブランド価値は何ですか？

私の個人的な理解では、ブランドの役割は一つしかないです。選択と使用中の時間コストを低減します。こんなに下げますか？ブランドは品質に等しいが、この品質は良品率、一致した合格率に等しくない。この品質は原料から生産管理まで配送システムから最終営業までの持続可能、複製可能、高密度、高緯度の一連のプロセスパラメータで、製品は10年、20年を経て、その質感、品質、および使用効果を保証できます。このように伝え続けることで、ブランドをユーザーの心に定著させます。

このような伝達を実現するには、各段階のデータの組み合わせが必要です。例えば、化繊綿を原料として、どのような配分が最適かもしれません。様々な環境に適応できます。吸汗、軽薄、通気などの機能を実現できます。どのような生産工程の時間配分、効率配分、品質配分が最適ですか？これらは常にテストと検証が必要で、良いパラメータが得られます。これらがデジタルで実現できれば、有効な方法論が得られ、最新の配合比が得られます。これは過去10年間に大企業が今日まで歩いてきたことを見て、需給の矛盾を緩和して得た結論です。

過去10年間に比べて、新しいインフラと技術は、業界に新たな発展の機會をもたらしました。

まず、社會化全サプライチェーンの管理の透明度と弾力性が向上します。工場の管理能力を持続的に向上させ、工場の柔軟性製造、弾力管理を大幅に向上させ、納期を大幅に短縮しました。例えば、申洲國際最速の出荷時間は15日間で、相手は30日間かかります。これは全サプライチェーンの管理のおかげで、端から端までのサプライチェーンの管理効率が向上しました。これは過去20年間では実現できませんでした。今後5 G、モノのネットワーク、工業4.0などの技術と変革は、サプライチェーンの透明度と弾力性を大幅に向上させます。

効率的な物流システムと電気商の成熟は、チャネルの効率向上に大きな空間を提供します。2013年以降、安踏、李寧（19.84、-0.26、-1.29%）は倉庫を減少させ、工場の直接倉庫を建設し、工場から小売端末及び顧客への配送効率を強化しています。

端から端までデジタル化による建設は、産業チェーンの透明度と効率的な管理のためのツールと可能性を提供します。アパレル産業チェーンの前から後までの効率向上は縦方向の効率向上であり、橫方向の管理効率が向上し、中國企業の各段階では比較的少ない。海外の大手企業は、企業の人事、財務、IT、販売などの管理効率を橫に向上させます。これは次のように、中國企業は改革の方向を深く掘り下げることができる。

以前は服裝業界ではボーナスが増配されていましたが、単純に靴下や靴を売っても地域的に一番の金持ちになりました。しかし、今は効率配當金が増分のボーナスより大きいです。特に伝統的な業界では、資金は増分の罠にかかりました。

第二に、需要の穴見と発掘は多くの非機能的な服裝の転換の必然的な道である。服裝業界はもう終りました。今はいい段階にあります。同時にこの業界は一番早くグローバル競爭を開放しました。外國ブランドが國內に入るのも中國企業が出るのも一番早いです。電気商システムの接觸が深まるにつれて、三、四線都市は世界の大ブランドを買うのもとても簡単です。いいからあります。何がいいですか？服裝業界はどうやって自分の「良い」を見抜き、掘り出していくかということは、もう一つの深く考えられる問題です。

もちろん、機能の屬性は比較的に強くて、例えば運動靴の種類、それは主に研究開発の蓄積によって、そのため、多くの會社は布地、工蕓、技術などの方面の障壁があります。だから、グローバルスポーツ産業のCR 2やCR 5は非常に高く、ずっと向上しています。転覆されにくいです。また、全方位のデジタル化ルートを多様化させ、お客様の精神的屬性を見抜くために精確なツールを提供し、これらのブランド會社の更なる精密化管理の可能性を高めました。

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中國のスポーツ服裝の業界、誰が大きくする機會がありますか？

服裝業界の中の運動服は機能性が明らかで、靴は服裝の機能性よりもっと強くて、研究開発の蓄積が必要です。2010年以降、Adidas、Nike両市のシェアは引き続き上昇しています。中國のスポーツウェアのCR 5は約75%、CR 2は約40%で、ますます集中しています。スポーツ服裝業界の製品のレジャー化、ファッション化の傾向が明らかで、市場空間は持続的に拡大しています。

運動服裝業界の産業チェーンは非常に完備していて、自分で建ててODMと共存しています。産業構造は明晰で、産業チェーンの集中度は持続的に向上しています。全産業チェーンのグローバル化の傾向は明確です。例えば申洲國際は、世界の供給先に浸透するスピードが持続的に上昇しており、Adidas、Nike、プーマ、ユニクロの4社のシェアは平均15%以上を占め、さらに上昇しています。

スポーツのグローバル化はスポーツ服裝業界のマーケティング方式のグローバル化と現地化の共存をもたらし、良い全階層の製品がアップグレードされ、オンラインラインの下で全ルートが急速に発展しています。

中國のスポーツ衣裝の代表は李寧と安踏です。

李寧は1990年から2000年まで創立しました。この10年間の成長は急速に伸びています。主に全國の浸透配當金と李寧の個人ブランド効果に頼っています。2000年から2008年にかけて、落ち込んだ段階で、主なロジックはチャネル拡張と三四五線の浸透率です。

2008年から、李寧、安踏、特歩、361°のこれらの會社の在庫は増加し始めて、効率は非常に悪いです。2013年、李寧は効率改革を行い、古い在庫を整理し、製品をアップグレードし、サプライヤー體系を整理し、ルートの効率を向上させ、サプライチェーンの柔軟性向上を試みました。2015年後、李寧は會社に戻り、改革を深め、18億回の買い戻しで全ルートの在庫を廃棄し、風呂敷を捨てて製品力とルート力を再構築し、効率を向上させる。死地を買って後生して、株価、業績はやっと巨大な転換が現れます。

製品力の再成形は主に以下のいくつかの方面に現れています。元の高占有率を下げる非核心商品に焦點を合わせて、デザイナーはスポーツファッション化を採用しています。全運動ではなく、「中國李寧」という四つの字で「新國潮」を位置づけて、新世代の「90後」世代の愛國心を正確に捉えました。異なったルートの全方位を通じて(通って)覆って、新品の大幅な増加の同時、新商品の精度は昇格します。以前は李寧は1つの変化をしますと、中央テレビで広告を打ってテレビのマーケティングを行うことができます。しかし、中國李寧は直接にニューヨークのファッションウィークから宣伝を始めて、Instagram、微博、小紅書などのインターネットの手段のマーケティングを通じて、李寧個人は微博と消費者とファンのインタラクティブを開通します。だから、相手の安踏と比べて、李寧は過去二年間で最大の変化は、新しいマーケティング方式、新しいルート方式をうまく運用して、より正確に需要を掘り起こすことです。中國の過去10年間の最大の成果はモバイルインターネットのインフラ整備で、李寧はこの點を利用して、精確な需要を引き続き掘り起こす方法論を発見しました。

効率アップの主な策略は効率アップの主な策略です。

第三のルートを減らして、自営を増加して、および電気商の自営。これは全チャネルの透明度とデジタル化の度合いを向上させ、予測の精度を向上させ、サプライチェーンの弾力性を向上させ、全産業チェーンライン下とサプライヤ間の整合性を向上させました。供給は元の90日間から現在の50日間ぐらいに短縮されました。

原料在庫が増加し、中間品在庫が減少し、全産業チェーンのデジタル化を通じて、各種ツールを使ってマーケティングの精度を高める。李寧の在庫はrevenueの増加に伴って増加しませんが、安踏のrevenueは20%の在庫を増やすと20%の在庫が増えます。

同時に、李寧は以前は全部ODMでした。今年から自社工場を始めました。雲南の九條の生産ラインの自営工場は今年ラインアップしました。自営のサプライチェーンの比率を高めて、サプライチェーン全體を構築して、より良いサプライチェーンの柔軟性と弾力を満足させます。

したがって、今回の改革の深化は在庫回転率、売掛金、流動資産回転率の向上をもたらし、精確なマーケティングは広告コストを低減し、広告支出は売上高より安踏に近く、製品力の向上、製品単価、粗利率ともに上昇した。

安踏は2013年からアパレル業界の危機から立ち直り、研究開発の投入を重視し、毎年5%前後の研究開発費用率は同業者の3倍以上で、國內最大の実験室と材料センターの検査センターを建設しました。製造端はODMモードが非常に成熟しています。全工場のデジタル化建設は早く完成し、持続的に向上しています。そのため、研究開発費用、製品力は安踏より低く、ASPと毛利率も低いです。一方、安踏は強い製品力によってFILAを買収し、FILAのブランド力を再測定し、さらに製品力を高めます。FILAのTシャツは400-1000まで販売できます。李寧はこれに比べてASPの3-5倍の差があります。

安踏サプライチェーンの端はよくできていますが、李寧に比べて、安踏は需要に対する洞察は李寧強がなく、ルートとブランドの構築においても李寧より弱いです。特に李寧には個人ブランドイメージという天然の優位性があります。李寧は電気商のルート、デジタル化のマーケティングの面で先発優位を持っていますが、天貓のデジタル化のマーケティングプラットフォームを開放することによって、すべてのブランドに與えられます。李寧のこの先発優勢はどれぐらい持続できますか？これは注目し続ける必要があります。

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締め括りをつける

中國のアパレル業界はすでに無から有までの段階から今まで良い段階に至って、過去の業界の核心の対立は急速に多様な変化の需要と品質化の緩慢な調整の供給管理の間の矛盾で、ユニクロとZaraはこの核心の矛の盾を緩和する2つの方法を使って、光り輝きを育成しました。しかし、現在、特に中國では、効率的なインターネットの基礎建設と社會化物流の基礎建設及び中國アパレル製造業の持続的な進化は、ブランドメーカーの可能性に非常に堅固な基礎を提供しており、多様化したツールは需要供給間の業界核心矛盾の緩和に対して持続的に最適化する可能性を提供しています。

正確な精神ニーズの発見と洞察及び方法論はブランド會社の持続的な発展の基礎かもしれません。全サプライチェーンの効率が向上し、多くの製造會社が申洲國際などの持続的な障壁源となっています。また、企業の橫方向管理効率が向上する潛在力も掘り起こすべきだ。このいくつかの點は、中國のアパレル業界が今後も継続的に観察できるということです。

ブランドがブランドである理由は、品質が保証できるだけでなく、質感、製品の一貫性、加工精度、材料の安定性と革新の結合などのデータからなる総合パラメータシステムでもあります。既存の各種ツールを利用してこのパラメータを形成し、このパラメータの力を発揮して、參加する要素が多くなります。作者：韓旭東