中國服裝行業激蕩40年 我們離耐克還有多遠？

　　在涌容資產與格隆匯聯合舉辦的每周日高端線下閉門分享活動《集思錄·大咖面對面》里，本期嘉賓韓旭東先生為大家帶來服裝行業的全球視角的思考。服裝行業在中國是一個什么樣的生意？中國服裝行業發展進化到今天，至今未出現一個能比肩耐克、阿迪等的大公司，未來是否會有機會？

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　　服裝行業在中國是一個什么樣的生意？

　　中國服裝行業，起步于80年代，到2010年這20年間，市場從0到1，從無到有；品牌從意識逐漸覺醒到品牌升級；渠道從線下逐漸到電商再到全渠道競爭。以2011年為分水嶺，中國服裝行業分為兩個階段：

　　2011年之前，中國服裝行業是從無到有的功能性滿足。從無到有的路徑是從一二線城市擴展到三四線城市；

　　2011年后，隨著渠道越來越成熟，品牌越來越多，全球化競爭越來越激烈，服裝行業呈現更加個性化、多元化的升級。服裝行業開始進化到從有到好的精神屬性滿足階段。

　　相較于其他消費品而言，2011年之前，美邦、七匹狼等服裝品牌的回報率，不管是從凈利潤率增速還是從ROE的角度都非常好，甚至不遜色于青島啤酒(46.5,-0.10,-0.22%)、格力電器等公司。

　　為什么會有這種繁榮？因為此階段服裝滿足的是不同層級從無到有的功能需求，此時的服裝企業更類似于一個渠道，而不是品牌。很多服裝公司都是一種選品的商業模式，依賴于供應商的設計做選擇，沒有自己的設計和生產。

　　此時的許多服裝品牌公司有一部分自營，更多的是二級代理，通過加盟的方式，扎根到不同級別的城市里。所以，美邦、七匹狼等公司，承擔的角色更像一個供應鏈管理公司，或者一個渠道管理公司，而不是真正意義上的品牌公司。

　　從0到1的過程中，一線發展不好可以到二線。2000年之前，一線是主戰場，之后國際大牌進入到一二線城市后，這些品牌就開始往二三線發展；2010年后，國際大牌通過電商進入二三線，這些公司就被擠壓得非常難受了。所以，2011年前，服裝公司可以賺到錢，主要是他們承擔了渠道的功能，建立并擴張一個深度渠道，通過加盟等方式，從一線發展到二三四五線城市，將紅利吃光殆盡。

　　因此，2011年之后，國內的服裝公司發生了很大的變化，原來的加盟制必須轉型成零售。此時渠道不能成為優勢了，零售是一種新的方式，服裝公司需要參與更多產品、設計等環節，所以這些渠道型品牌遭遇了很大的挫折。以美邦為例，2011年后，美邦的ROE快速下降，資產效率極度萎縮。

　　從渠道公司進化到產品公司，服裝相比其他東西并沒有特殊屬性。雖然服裝分類非常多，但是目前為止，相比家電、手機、調味品、乳制品等來講，服裝的產品屬性是逐漸降低的，而精神屬性逐漸增加。然而，精神屬性雖然可以讓服裝獲得定價權和高毛利，但是不好定義，有非常大的不確定性。比如，服裝到底滿足何種精神訴求，群體歸宿or自我實現？如何塑造品牌來匹配不同消費者千變萬化的個性追求？

　　所以，服裝行業最難的是需求不可預測性，這會導致這個行業的“不可能三角”出現：收入規模擴大、維持正價銷售率、提高售罄率很難同時維持。

　　如果服裝公司想擴大收入規模，就需要擴充SKU來需要滿足所有人的需求，但服裝企業的備貨是提前半年到一年的，且能不能真正被消費者接受是未知的。這就要保證能管理好庫存，不然一個季度過去，商品賣不掉，形成庫存積壓。

　　正價銷售率，據統計，服裝行業大概只有50%-60%的產品可以當季正價出售，剩下的40%左右在當季無法正價銷售，這會導致利潤率差距大，資金積壓嚴重，而打折出售對品牌傷害巨大。所以，一線品牌會折價在二線城市銷售，二線品牌折價去三線城市銷售，這種一級一級降維度折扣銷售形成了愛庫存、唯品會等公司。

　　所以，服裝公司要想維護品牌，維持健康的正價銷售率，就要對產品的需求與產品的定義有非常精準的定位，否則還是會陷入庫存困局。

　　售罄率，即產品無論是正價還是折價，全部出售。而正價銷售率如果不高，則會嚴重影響售罄率，出現庫存積壓，都會影響資金的流動性，導致整個公司周轉困難。所以，同時實現規模擴大，維持正價銷售率、提高售罄率是非常困難的。

　　但反過來說，如果不追求大規模，可否在細分領域一個品類精耕？答案是肯定的，如現在很多淘品牌活得非常滋潤，同時也有A股上市的公司，如比音勒芬，在自己的高爾夫球服領域做得非常好，各種運營指標，復購率都很健康，今年這家公司股價有接近一倍的漲幅。

　　所以維持小而美的生意是沒問題的，但是要做到幾百億、上千億，就會有“不可能三角”的問題。

　　用兩個模型分析不同正價銷售率、折扣率對整個凈利潤率和經營性凈現金流造成的影響。

　　模型一：1000SKU，三個批次正價銷售率不同，分別為50%、40%、40%，最后會導致36000到16000的凈利潤差異。采取不同折扣，也會造成凈利潤、經營性現金流的巨大差異，可以從16000元的凈現金收入變成-4000甚至-16000的凈現金收入。

　　模型二：如果不同的SKU數、不同的折扣，一樣也會對凈利潤、凈現金流產生巨大影響。

　　所以，如果要維持持續增長，但中間各種運營效率沒有完美控制，就算正價銷售率只從50%下降到40%，都會對凈利潤、凈現金流帶來非常嚴重的負面影響。這也是服裝公司很難做大的原因之一。

　　由此，我們認為服裝行業現階段的核心矛盾是，多品種需求以及多種需求的快速變化與批次性的緩慢供給滿足之間的矛盾。需求多、變化快，供給無法跟上，會導致不可能三角出現。

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　　能不能誕生巨大的公司？

　　成為巨大公司需要什么條件？

　　那服裝行業能不能出現巨大的公司？從全球來看，不管是全球富人榜，還是公司市值排行，可以看到一些服裝行業已成規模的大公司。

　　Nike市值1319億美金；其次Inditex（即Zara）最高時市值1200億美金，從2018年開始出現巨大回撤，最新收盤價823億美金；優衣庫市值616億美金。而奢侈品LV市值1882億美金，屬于精神滿足范疇，此文不細談。以上排序，我們可以看到，不管是傳統休閑服飾還會Nike的運動領域，都出現了大公司。另外還有一個非常特別的公司Lululemon，這幾年發展迅猛，現在是235億美金。

　　此表是截止到2017年，過去10年中幾個公司股價的復合增速，最快的是優衣庫，還有申洲國際(111.6,1.20,1.09%)、Lululemon。其中Lululemon如果結合18、19年的數據，復合增速約20%左右；Nike、Adidas計算到2019年，復合增速在15%左右。這些公司持續十年以上，不含分紅部分的復合回報，都非常良好。

　　那服裝行業怎么才能做大呢？首先要打破“不可能三角”。對比Zara、優衣庫、申洲國際的成功路徑，我們可以看到最核心的是全產業鏈供應管理。全產業鏈供應管理是一種手段，目的是提升反應效率，打破不可能三角，緩解需求快速變化與供給緩慢的核心矛盾。

　　以優衣庫為例詳細分析。

　　案例分析：優衣庫

　　優衣庫采取的策略核心是降低SKU，只做基本款。把多樣化的需求變得簡單，變可選為必須?；究羁梢宰尮緦⒅饕性诿媪祥_發、降低成本上，維持產品強勢的性價比；縮減SKU可以降低庫存風險，性價比高的產品可以提高售罄率。沒有快速多樣的需求變化，減少了難度，也有助于更好的管理全供應鏈。

　　優衣庫除了集中款式，另外一個核心是直營門店。直營可以更有效的管控門店與渠道的效率，放棄多樣化需求，集中精力管控柔性的供應鏈和彈性靈活的供應管理體系，從供應商端到渠道到終端的全供應鏈管理。

　　優衣庫模式容易學習，但基本款的功能屬性大于精神屬性，提到優衣庫，消費者就知道性價比高。那么優衣庫的品牌價值是什么？

　　我個人的理解，品牌的作用只有一個，降低選擇與使用過程中的時間成本。這么降低？品牌等于質量，但此質量不等于良品率、一致通過率。這種質量是從原料到生產管理到配送體系到最終營銷端，形成的可持續、可復制、高密度、高緯度的一套工藝參數，能保證產品經過10年、20年，其質感、質量、及使用效果，還能精準的傳達給客戶。通過這樣的持續傳達，使品牌扎根于用戶心中。

　　實現這樣的傳達，需要每個環節的數據組合，比如，以化纖棉為原材料哪種配比可能是最優的，可以適應各種環境，實現吸汗、輕薄、透氣等功能；什么樣的生產工序的時間配比、效率配比、質量配比才是最優的，如車多長時間多長距離，會讓不同布料的松散度、緊密度達到比較好的質感等。這些都需要不斷的試驗與驗證，才能得出良好的參數。這些如果都能夠用數字化實現，就能得出有效方法論，獲得最新配比。這是過去十年看到大公司走到今天，緩解供需矛盾得到的結論。

　　相比過去十年，新的基礎設施和技術，為行業帶來了新的發展機會。

　　首先，社會化全供應鏈管理透明度和彈性提升。工廠的管理能力持續提升，將工廠的柔性制造、彈性管理大幅度提升，交付周期大幅縮短，如申洲國際最快的出貨時間是15天，對手需要30天。這就得益于全供應鏈管理，端到端的供應鏈管理效率提升。這是過去20年不能實現的。未來5G、物聯網、工業4.0等技術及變革，會極大的提升供應鏈的透明度與彈性；

　　高效的物流體系和電商的成熟，為渠道端的效率提升提供了巨大空間。2013年后，安踏、李寧(19.84,-0.26,-1.29%)一直在減少倉庫，建立工廠直發倉，加強從工廠到零售終端及客戶的配送效率。

　　端到端數字化打通的建設，為產業鏈透明度和高效管理提供了工具和可能性。服裝產業鏈從前到后的效率提升，是一種縱向的效率提升；而橫向的管理效率提升，在中國企業的各個環節都比較少。而國外大公司，都會橫向提升企業HR、財務、IT、銷售等管理的效率。這是接下來，中國企業可以深入挖掘改革的一個方向。

　　過去服裝行業是增量紅利，單純賣襪子、鞋子都能成為區域性首富，但是現在效率紅利大于增量紅利，尤其是傳統行業，資金都陷入了增量陷阱。

　　其次，需求的洞見和發掘是很多非功能性服裝轉型的必然之路。服裝行業已經完成了從無到有的階段，現在處于從有到好的階段。同時這個行業是最早開放全球化競爭的，不管是國外品牌進入國內，還是中國企業走出去，都是最早的。隨著電商體系的觸達加深，三四線城市購買全球大牌也非常容易。從好到有，什么是“好”？服裝行業怎么洞察并挖掘出自己的“好”，這是另一個可以深入思考的問題。

　　當然，功能屬性比較強的，如運動鞋品類，它主要靠研發的積累，因此，很多公司有面料、工藝、技術等方面的壁壘。所以，全球運動產業的CR2或者CR5非常高，一直在提升，很難被顛覆。另外，多樣化全方位的數字化渠道，為洞見客戶的精神屬性提供了精準工具，也為這些品牌公司實現更加精細化管理的提升了可能性。

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　　中國運動服裝行業，誰有機會做大？

　　服裝行業中的運動服裝，功能性明顯，鞋子比服裝的功能性更強，需要研發積累，所以巨頭的積累非常深厚。2010年后，Adidas、Nike兩家市占率持續提升。中國運動服裝CR5約有75%，CR2約有40%，而且越來越集中。運動服裝行業產品的休閑化、時尚化趨勢明顯，市場空間持續擴大。

　　運動服裝行業的產業鏈非常完善，自建與ODM并存，產業格局清晰，產業鏈集中度持續提升，全產業鏈的全球化趨勢明確。比如申洲國際，向全球供給端滲透的速度持續提升，在Adidas、Nike、彪馬、優衣庫四家里的占比平均都在15%以上，且不斷提升。

　　體育全球化帶來運動服裝行業的營銷方式全球化+本土化共存，從有到好全層級產品升級，線上線下全渠道快速發展。

　　中國的運動服裝代表是李寧和安踏。

　　李寧從1990年創立到2000年，這十年增長迅猛，主要靠全國滲透紅利，以及李寧的個人品牌效應；2000年-2008年，下沉階段，主要邏輯是渠道擴張加三四五線的滲透率；2011年-2015年，全國服裝行業滲透率紅利階段性告一段落，Nike、Adidas等外國品牌的強品牌力加上互聯網電商從一二線到三四線全層級競爭，壓制全行業暴利，公司粗放經營結束。

　　從2008年開始，李寧、安踏、特步、361°這些公司的庫存開始增長，效率非常差。2013年，李寧進行效率改革，清理老庫存，升級產品，整理供應商體系，提升渠道效率，嘗試供應鏈的柔性提升等，但是由于觸及太多人利益而失敗。2015年后，李寧重回公司，深化改革，用18億回購全渠道庫存銷毀，甩掉包袱重塑產品力和渠道力，提升效率。置之死地而后生，股價、業績才出現巨大轉折。

　　產品力重塑主要體現在以下幾方面：降低原來高占比的非核心商品，重新聚焦，設計師采用運動時尚化，而不是全運動，用“中國李寧”四個字定位“新國潮”，準確的抓到了新一代90后的愛國熱情。通過不同渠道全方位覆蓋，新品大增的同時，新品精確度提升；以前李寧每做一個改變，會在央視打廣告進行電視營銷，但是中國李寧是直接從紐約時裝周開始造勢，通過Instagram、微博、小紅書等互聯網手段營銷，李寧個人開通微博與消費者及粉絲互動。所以，與對手安踏相比，李寧在過去兩年最大的變化是，善于運用新的營銷方式、新的渠道方式，更精準的挖掘需求。中國過去十年最大的成就是移動互聯網基建的完善，李寧利用好這點，就找到了持續挖掘精準需求的方法論。

　　效率提升主要采取策略是：效率提升主要采取策略是：

　　減少第三方渠道，增加自營，以及電商自營。這提升了全渠道的透明度與數字化程度，提升了預測的準確度，提升了供應鏈的彈性，以及全產業鏈線上線下跟供應商之間的整合。供給從原來90天縮短到現在的50天左右；

　　原料庫存增加，中間品庫存減少，打通全產業鏈數字化，運用各種工具提升營銷的精準度。李寧的庫存不隨著revenue的增加而增加，但安踏的revenue增加20%庫存就增加20%。

　　同時，李寧過去全部是ODM，今年開始自營工廠，云南一個九條產線的自營工廠今年上線，相對提升自營供應鏈的比例，打造整個供應鏈，來滿足更好的供應鏈柔性和彈性。

　　所以，這次改革的深化帶來了存貨周轉率、應收賬款、流動資產周轉率的提升，精準營銷降低了廣告成本，廣告開支占比營收與安踏接近，產品力的提升，產品單價、毛利率都隨之提升。

　　安踏在2013年就開始從服裝行業危機中振作，重視研發投入，每年5%左右的研發費用率，是同行的三倍以上，建成了國內最大的實驗室跟材料中心的檢測中心，制造端自營加ODM模式非常成熟，全工廠數字化建設較早完成并持續提升；李寧過去幾年都是在營銷上發力，沒有自己的工廠，今年才開始建工廠，研發主要依賴供應商。因此其研發費用、產品力都低于安踏，ASP與毛利率也低。而安踏依靠強產品力，可以收購FILA，重新定位FILA的品牌力，進一步提升產品力，FILA一件T恤可以賣到400-1000，李寧與之相比，ASP相差3-5倍。

　　雖然安踏供應鏈端做得很好，但是相比李寧，安踏對需求的洞察沒有李寧強，在渠道和品牌的打造上，也弱于李寧。尤其是李寧有個人品牌形象這個天然優勢，這是安踏無法企及的。李寧在電商渠道、數字化營銷方面具有先發優勢，但是隨著天貓開放數字化營銷平臺給所有品牌，李寧的這種先發優勢能持續多久？這需要持續關注。

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　　總結

　　中國服裝業已經從從無到有的階段到現在從有到好的階段，過去行業的核心矛盾就是快速多樣變化的需求跟品質化緩慢調整的供應管理之間的矛盾，優衣庫與Zara是用了兩種方法緩解這一核心矛盾，造就了輝煌。但現在，尤其是中國，高效的互聯網的基建跟社會化物流的基建以及中國服裝制造行業的持續進化，給品牌廠商的可能性提供了非常堅實的基礎，多樣化的工具對需求供給之間行業核心矛盾的緩解提供了持續優化的可能。

　　精準的精神需求發現跟洞察以及方法論可能是品牌公司持續發展的一個基礎。全供應鏈效率的提升，是很多制造公司如申洲國際等的持續壁壘來源。另外，企業橫向管理效率提升的潛力也值得挖掘。這幾個點，是中國服裝行業未來可以持續觀察的。

　　品牌之所以是品牌，除了其質量可以保證，同時也是一個由質感、產品一致性、加工準確性、材料穩定性與創新的結合等數據組成的綜合參數系統，需要利用現有的各類工具形成這個參數，并發揮這個參數的力量，參與的因素越多，中間的波動性與不確定性就越高，而驗證之后得出的結論，其準確度、一致性也會更高，這也是工業4.0的精髓。作者：韓旭東