海瀾の家が神壇に転落した背景には、高ストック、高負(fù)債、低研究開(kāi)発費(fèi)があります。

一方では投資家に未來(lái)の発展を疑われ、他方では業(yè)界関係者から盜作疑惑が指摘されています。これはすべて海瀾の家の創(chuàng)始者である周建平が株主総會(huì)で失態(tài)し、恨んでいる中小投資家を怒らせました。発酵し続ける負(fù)の世論の背後には、昔のアパレル業(yè)界の看板企業(yè)である海瀾の家にはいったいどんな問(wèn)題がありましたか？5%以下の収入と利益が伸び、95億元の在庫(kù)があり、165億元の負(fù)債があり、5000萬(wàn)元未満の開(kāi)発費(fèi)用があります。

あなたのレベルが十分であれば、社長(zhǎng)になります。

「海瀾を超えないなら、私たちを疑う資格はない。誰(shuí)も海瀾の在庫(kù)問(wèn)題を疑ってはいけない！」

「最高レベルのデザイナーは海瀾の家にいます。売り上げから問(wèn)題が見(jiàn)られます。海瀾の家を超える人はいません。今が一番いいということです」

4月に海瀾の家の董事長(zhǎng)周建平が「怒_」の中小株主に続いて、海瀾の家子ブランドHLA JEANSがROARINGLILDのパクリ容疑で再び炒められました。あるネットユーザーは、HLA JEANSの関連商品は多くのブランドを盜作した疑いがあると指摘しています。例えばC 2 H 4とKAPPAの連名ジャケット、バレンシアガコート、Have a good time半袖などです。

昔のアパレル業(yè)界の看板企業(yè)として、海瀾の家は危機(jī)的な存在だったのか、それとも社長(zhǎng)の言うような素人が心配していたのか？かつてユニクロの海瀾の家を目指していたが、なぜモデルチェンジ中に自分の初心が遠(yuǎn)くなったのか？

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海瀾の家の「致命的」在庫(kù)

服裝企業(yè)の経営は簡(jiǎn)単なことではない。服裝業(yè)界は運(yùn)営プロセスが長(zhǎng)く、流行周期が短いため、著しい季節(jié)性の特徴があり、企業(yè)経営に多くのリスクと不安定性をもたらしました。

普通の服は二ヶ月ぐらいの販売期間があります。販売が谷間に入ると、商品の価格が下がります。この価格の変動(dòng)は服裝の利潤(rùn)率を脅かす元兇です。そのため、アパレル大手のユニクロ、ZARAなどはすべてSPA（Specialty Retailer of Private Label Aparel）のフレキシブルなサプライチェーンを使用して、商品の設(shè)計(jì)、生産、物流、販売などの産業(yè)環(huán)節(jié)に參加して、その目的は在庫(kù)に対する反応能力を高めて、売れ行き不足品と在庫(kù)の滯積の問(wèn)題を減らすことです。

一時(shí)大ヒットしたメートルズは、在庫(kù)危機(jī)のさなかに崩壊した。メトスボンビは率先してバーチャルサプライチェーンの管理モードを利用して、生産と販売の一環(huán)をアウトソーシングして、長(zhǎng)江デルタの休眠服の生産能力を利用しただけではなく、危機(jī)を下流のディーラーに転嫁して、自身に豊かな利潤(rùn)空間を殘しました。このような破斷は、いわば弾力性のあるサプライチェーンではなく、メテジスが早期の急速な発展を遂げましたが、その後、在庫(kù)問(wèn)題が全面的に爆発し、2015年から赤字が続き、神棚に転落しました。在庫(kù)の問(wèn)題はアパレルブランドの衰退の重要な警報(bào)信號(hào)にまでなっています。

迅速な反応速度を達(dá)成するために、ZARAは専門店、自主設(shè)計(jì)と生産、自主物流…生産から販売までの各サプライチェーンの自主制御によって、デザインから既製服までカウンターで12日間しか販売できない奇跡のスピードを?qū)g現(xiàn)しました。デジタルシステムによって全世界の店舗のすべてのデータを全面的に把握し、シーズン前の生産量は15%しかなく、殘りの季節(jié)の生産は、在庫(kù)リスクを大幅に低減します。

このような「クイックファッション」のリズムでは、海瀾之家の在庫(kù)回転時(shí)間は全く許されません。2011年に非難されたメトスボンウェイの第4四半期の在庫(kù)回転日數(shù)は約130日間で、海瀾之家の在庫(kù)回転日數(shù)はなんと249.28日間に達(dá)しました。在庫(kù)圧力を前にしたメトワールの崩壊は誰(shuí)の目にも明らかであり、小さな株主とメディアが海瀾の家を疑問(wèn)視するのは理解に難くない。

まして海瀾の家は在庫(kù)回転日數(shù)が長(zhǎng)いだけでなく、在庫(kù)量も多いです。2014-2018年、その年期末棚卸資産殘高はそれぞれ60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億である。棚卸資産の売上高比率はそれぞれ49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%である。同様に男裝で有名な七匹狼、吉報(bào)鳥(niǎo)は2018年末の在庫(kù)売上比はそれぞれ27.44%、26.37%である。

在庫(kù)の規(guī)模は大きいですが、海瀾の家はまだ爆発していません。より深刻な経営危機(jī)が発生していません。これは「上流の売掛商品制＋下流の財(cái)務(wù)加盟制」の委託管理式加盟モデルを採(cǎi)用することと関係があります。

「下流財(cái)務(wù)加盟制」とは、下流の加盟商が財(cái)務(wù)投資家としての役割を果たし、店舗の経営を擔(dān)當(dāng)しない。商品の投入、店舗の管理、経営方式などのすべての仕事は海瀾の家によって標(biāo)準(zhǔn)化され、店舗の立地まで海瀾の家によって確定される。海瀾の家はデジタルシステムによって各店舗の販売狀況を把握し、商品を柔軟に調(diào)合し、在庫(kù)問(wèn)題を避けることができます。売上高は海瀾の家の比率と加盟店によって分けられます。

「上流の売掛商品制」とは、海瀾の家が売掛でサプライヤーから商品を受け取り、商品の販売が終わったらサプライヤーに支払って、返品できる條項(xiàng)がついている商品です。販売されていない在庫(kù)は原価原価によってサプライヤーに返卻できます。返品できない商品に対して、海瀾の家は相応の在庫(kù)の値下がりリスクを負(fù)擔(dān)します。

このモードは海瀾之家拡張の資金源問(wèn)題を巧みに解決し、在庫(kù)リスクと財(cái)務(wù)リスクを上流のサプライヤーと下流の加盟商に分擔(dān)しました。

これは海瀾の家の貸借対照表の中の前受金と買掛金の2つの數(shù)字が巨大になることを招きます。2017年、2018年の財(cái)務(wù)データによると、海瀾之家の前受金は16.61億元と13.21億元で、この部分の資金は海瀾之家が下流の加盟商に製品を提供していないので、前倒しで取得した資金です。買掛金は67.11億元と57.69億元で、この部分の資金は海瀾の家がすでに供給商から提供された製品を受け取っていますが、まだサプライヤーに支払っていない資金です。前受金と買掛金は本質(zhì)的には企業(yè)の負(fù)債であり、巨大な前受金と売掛金は海瀾の家の負(fù)債は165億に達(dá)する。

海瀾の家はこのモードを通じて上流のサプライヤーと下流の加盟者にリスクを巧みに転嫁しましたが、過(guò)去の海瀾の家の急速な成長(zhǎng)に伴って、このリスクをある程度消化しました。しかし、2017-2018年の財(cái)政報(bào)告のデータによると、海瀾之家の売上高はそれぞれ182億円と190.9億円で、純利益は33.29億円と34.55億円で、成長(zhǎng)はいずれも5%を下回り、業(yè)績(jī)は大幅に減速した。同期には全ブランドの店舗総數(shù)が5792社から6673店に増加し、15.2%の伸びを見(jiàn)せています。

海瀾の家が成長(zhǎng)のボトルネックに入るにつれて、上流のサプライヤーと下流の加盟業(yè)者に転嫁するリスクが爆発する可能性があります。上流のサプライヤーと下流の加盟者がリスクに直面すると、海瀾の家も避けられなくなります。一方、上流のサプライヤーは海瀾の家の売掛パターンを拒否します。一方、下流の加盟業(yè)者も前払いの積極性を下げます。海瀾の家を誇りに思うビジネスモデルが維持できないかもしれません。

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海瀾の家の在庫(kù)自衛(wèi)戦

ブランドの業(yè)務(wù)構(gòu)成から見(jiàn)ると、會(huì)社の主な営業(yè)収入は「海瀾の家」の男裝ブランドによって駆動(dòng)され、80%を占めています。海瀾の家のブランドポジショニングは「高いコストパフォーマンス、速いファッション」ブランドであり、速いファッションである以上、速いファッションの業(yè)界ロジックは必ず守るべきです。

ブランドの「老化」の問(wèn)題を解決するために、2014年に海瀾の家で製品革新の道が始まりました。「彩牛シリーズ」「マダガスカルシリーズ」「中國(guó)風(fēng)シリーズ」などの戦略単品の開(kāi)発により、海瀾の家の製品はよりファッション化、若年化している。速いファッションブランドの回転速度と回転率の致命的な指標(biāo)は、海瀾之家のサプライチェーンに対してより高い挑戦を提出しました。

海瀾の家はメットスボンビーに似ていますが、既製服の生産、運(yùn)送配送をアウトソーシングしました。しかし、彼は端末のルートとサプライチェーンの管理などのミットスボンビーの欠けた部分について宿題をしました。2014年には全國(guó)最先端のデジタル管理システムを構(gòu)築し、すべての販売情報(bào)を全面的に管理し、在庫(kù)問(wèn)題を避ける。

2017年2月、周建華の子周立これは海瀾グループ総裁として就任し、「フレキシブルサプライチェーンの構(gòu)築」に力を入れて、在庫(kù)と回転日數(shù)の低下を目指しています。海瀾の家のブランドの代弁者はより若くスター林の更新を選び、ブランドは徐々に基本モデルから、より若く、ファッション的になります。海瀾の家はまた騰訊、美団との國(guó)境を越えた協(xié)力を開(kāi)いて、バラエティー番組「奇花説第五季」「走れ、兄弟」「次の駅の伝奇」を賛助して、若い消費(fèi)層の注目を集めます。

海瀾の家はユニクロのように、多くのIPと深く協(xié)力して、「太った西游シリーズ」「環(huán)太平洋シリーズ」「戦場(chǎng)刺激シリーズ」「トランスフォーマーシリーズ」などのテーマ商品を出して、ブランドの若い層の中での影響力を広げて、もっと多くて、もっと広い消費(fèi)群體を引きつけます。海瀾の家の「ブランドの若年化」は確かに優(yōu)れた成績(jī)を収め、市場(chǎng)から支持されたこともあります。しかし、若年化、ファッション化すればするほど、これまで致命的だった在庫(kù)、回転率の問(wèn)題は會(huì)社にとって致命的な脅威となりかねない。

在庫(kù)の問(wèn)題を避けるために、海瀾之家はラインダウンを続けています。そして、「ショッピングセンターのルートを広げる」と力を入れています。海瀾の家は三四線都市に多くの商店が閉店の危機(jī)に直面して、逆の勢(shì)いで拡大しています。

営業(yè)の主力である海瀾の家の主なブランドとして、2017年第一四半期の店舗數(shù)は4305個(gè)で、営業(yè)収入は43.74億元です。2017年通年に266店舗が追加されたため、2018年第一四半期の店舗4523店舗、売上47.89億円。2018年通年に594店舗が追加され、2019年第一四半期の店舗4523店舗、売上49.93億円。

2017-2019年Q 1単店の売上は101.6萬(wàn)、110.3萬(wàn)、110.4萬(wàn)である。現(xiàn)在のところ拡張は単獨(dú)の店舗の収益力の低下につながっていません。海瀾之家の主なブランドの収益力は安定しています。市場(chǎng)環(huán)境が変化したり、競(jìng)爭(zhēng)が激化して在庫(kù)の販売が鈍化したり、価格が下落したりすれば、會(huì)社のリスクが顕在化します。

海瀾の家のビジネスモデルはすでに獨(dú)占ではなく、多くの本土ブランドが模倣してフォローしています。加えて、電気商市場(chǎng)の衝撃もあります。海瀾の家は多様な戦略を起動(dòng)し、男裝ブランドの成功規(guī)模をコピーして、次第に男裝、女裝、子供服、住宅などの細(xì)分な市場(chǎng)をカバーしていきたいです。2017年、海瀾の家の総店舗は549店舗増加しました。この中に419軒が女裝ブランドの愛(ài)居兎に屬しています。

三四線都市をベースに、第二線の大都市に向かっている海瀾の家は、速いファッションのこのコースでは歩きにくいです。ファストファッションブランドforever 21が中國(guó)に敗退し、ZARA、H&Mの経営狀況も下降している。ここで女裝など多様なビジネスを選ぶ海瀾の家がいいチャンスかどうかは議論の余地がある。

2017年10月、海瀾之家旗下公司海瀾は6.6億元を出資して英氏の子供44%の株式を取得し、乳幼児消費(fèi)市場(chǎng)に本格的に參入した。このほか、海瀾の家がMUJIを標(biāo)的にした次の駅式のホームストア「海瀾優(yōu)先」がひっそりオープンし、より安い商品が売られています。しかし、これらの新しいブランドはまだ明らかにまだ成熟しておらず、売上合計(jì)は2018年の総売上高に占める比率は約20%にすぎず、場(chǎng)面を支えるには遠(yuǎn)く及ばない。大規(guī)模な開(kāi)店が思い通りにならず、売上高を押し上げています。海瀾の家の在庫(kù)が上昇するのは避けられないようです。

商品の回転を高めるために、海瀾之家は積極的に電気商の業(yè)務(wù)を発展させて、オンラインラインの下で全ルートの融合を推進(jìn)して、オンライン売上高は年々増加しています。2014-2018年、海瀾の家のオンライン売上高はそれぞれ2.7億、5.9億、8.5億、10.5億、11.5億であり、期內(nèi)線の売上高は総営業(yè)収入の比重をそれぞれ2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%である。オンライン売上高は連続的に増加していますが、過(guò)去5年間のオンライン売上高の伸び率は引き続き低下しています。2015年の118.5%から高い伸び率で9.5%まで落ちました。海瀾之家は美団に服を送ってみましたが、あまり大きくはありませんでした。

外観的には、ますますファッション化し、若くなってきた海瀾の家と、メインの基本モデルと、特に年齢區(qū)分がはっきりしないユニクロは、ますます遠(yuǎn)ざかっていくようです。だから同じ在庫(kù)狀況でも、海瀾の家のブランドは若年化しており、違った結(jié)果をもたらすかもしれません。さらにいえば、海瀾の家とユニクロの差は簡(jiǎn)単な金額の差だけではないです。

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新しい苦境とだんだん遠(yuǎn)くなる初心。

最近の急速な消耗品の販売市場(chǎng)が低迷しているのに対して、ユニクロは有名なブランドの服を炒めています。その背後にはユニクロの知恵があります。まず歐米のファストファッションブランドに比べて、ユニクロは基本モデルを主張しています。もっと重要なのはその「萬(wàn)年不変」の実用性と大きなブランドに匹敵する良い品質(zhì)です。それを支えているのは、ユニクロのデザインやデザイン、布地など、さまざまな面での心がけです。

HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light…これらの堅(jiān)固な基本的な機(jī)能は、消費(fèi)者がユニクロで買った服を?qū)g用的にし、十?dāng)?shù)年著ても形が崩れないようにします。それに比べて、歐米のブランドの品質(zhì)は非常に粗くて、糸の先、色が落ちるなどの問(wèn)題は消費(fèi)者を驚かせます。シーズンが終わると形が崩れ、流行遅れの服が、より安くて質(zhì)の良いユニクロに取って代わられます。ユニクロとZARAブランドは例外なく、自分を隠す戦略を選択しました。服にはロゴがほとんどなく、消費(fèi)者が勝手に他のブランドに合わせることができます。違和感がありません。しかし対比して、布地の研究と開(kāi)発の上で更に一心不亂なユニクロと彼の工場(chǎng)の申洲國(guó)際、きっと更にこの天地を支え始めることができます。

2013年9月3日、海瀾之家の投資家會(huì)見(jiàn)で、取締役の周建平がユニクロを公式に呼び出し、「私は本気です」と強(qiáng)調(diào)しました。しかし、実際の業(yè)務(wù)操作からは、海瀾の家の決心が見(jiàn)えてこなかった。

2017、2018年の財(cái)政報(bào)告のデータによると、海瀾之家の研究開(kāi)発費(fèi)用は2504萬(wàn)と4902萬(wàn)しかなく、182億と190.9億の売上高に対して、0.14%と0.26%しかなく、極めてわずかである。「海瀾の家、気をつけてください。急速に拡張された「後遺癥」によると、海瀾の家は多くのオンラインブランドのように、自主的にデザインをするのではなく、購(gòu)入者によってODMサプライヤーから商品を選んで、大量の設(shè)計(jì)コストを節(jié)約するという。そのため、海瀾の家の商品の供給源は大きいブランドと単項(xiàng)で、つまり供給商はあるブランドのためにシャツを作って、海瀾の家は數(shù)萬(wàn)件を下につけて、札を貼って操作します。あるいは、サプライヤーが自主開(kāi)発したお金は、誰(shuí)が見(jiàn)ても自分でカードを貼ることができます。このような狀況の中で、海瀾の家の盜作問(wèn)題は理解にかたくないです。

海瀾之家のわずかな研究開(kāi)発費(fèi)用と比較して、2018年の海瀾之家の広告宣伝費(fèi)は6.27億元に達(dá)し、同期の七匹狼、九牧王などの會(huì)社の5-10倍になります。宣伝を重視し、サプライチェーンや研究開(kāi)発能力の向上ではなく、メットスウェーデンの沒(méi)落中の血の教訓(xùn)である。

以前、海瀾之家はユニクロの成熟した経営モデルを中國(guó)に引っ越してきました。國(guó)內(nèi)業(yè)界の指導(dǎo)者の地位を確立しました。継続的に良性の発展を維持するために、サプライヤーと遅延返品條約を締結(jié)するなど、サプライヤーに製品の名譽(yù)度を改善するよう促します。在庫(kù)回転率を高め、製品の差異化を高め、在庫(kù)を減少させます。上下流のサプライチェーンを完備させ、快速反応能力を高めます。マーケティングネットワークを最適化し、製品シリーズを拡大し、市場(chǎng)の先頭位置を維持します。研究開(kāi)発の投入を増やし、革新を促進(jìn)し、コアブランド競(jìng)爭(zhēng)力を構(gòu)築します。こうした一連の取り組みが、変革の中で味を変えていく。

ユニークな革新モデルは、リスク分擔(dān)の手段となっている。返品機(jī)は在庫(kù)の圧力を分擔(dān)する方法を作っています。新店オープンの財(cái)務(wù)圧力は下流の加盟店に転嫁されました。だから、高企業(yè)の在庫(kù)に対して、海瀾の家はそんなに焦っていません。サプライチェーンの反応速度の向上、在庫(kù)の減少、研究開(kāi)発投入の促進(jìn)などの原始的な追求は、徐々に企業(yè)の「良好な」運(yùn)営の中でエッジ化されてきました。

したがって、海瀾の家を殺したのは在庫(kù)だけではなく、だんだん遠(yuǎn)くなるビジネスの初志です。

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おわりに

一方、投資家から將來(lái)の発展を疑問(wèn)視され、一方では業(yè)界関係者から盜作の疑いが指摘されています。これはすべて海瀾の家の創(chuàng)始者である周建平が株主総會(huì)で失態(tài)し、_中小株主を怒らせました。発酵が続く負(fù)の世論の背後には、昔のアパレル業(yè)界の看板企業(yè)、海瀾の家に何か問(wèn)題があったのだろうか？

世界では、5%以下の収入と利益の増加、95億ドルの在庫(kù)、165億円の負(fù)債、5000萬(wàn)円未満の研究開(kāi)発費(fèi)は、このグループのデータは、海瀾の家が神棚に転落した最も客観的な説明です。

世界ではビジネスモデルに依存していないので、長(zhǎng)期的に安定した企業(yè)を維持することができます。海瀾の家のユニークなモデルが歴史発展の過(guò)程で大きな貢獻(xiàn)を果たしていることは否定できません。低在庫(kù)リスクを低減し、自主オリジナルのデザインと研究開(kāi)発を重視することは、海瀾之家の創(chuàng)始者周建平が直面すべき問(wèn)題であり、すでに露見(jiàn)した問(wèn)題を隠蔽するだけではない。作者：金梅