スポーツブランド戦略のアップグレード誰が真の勝者なのか。

従來のルートでは風景が無限だった百麗、ダフニなどのブランドが昨年続々と閉店情報を伝えている。昨年の中間報によると、アパレル上場企業8社は計千社近く閉店し、ダフニ氏は「閉店王」となった。一方、店舗が點在する伝統的な婦人靴ブランドの百麗は、かつて100億元以上の売り上げを誇り、その市場シェアはファストファッションと電子商取引ブランドに急速に押されている。

業界で注目されているのは、伝統的なチャネルに根ざしたスポーツ用品としてブランドしかし、昨年の財報は逆市で増加し、集団で回復の兆しを見せている。スポーツ用品の名城泉州では、先週の個別スポーツブランド年次総會で、オンライン下の店舗の出店數の増加の積極的な信號を伝え、スポーツブランドにとって、一連の効率向上の改革を経て、伝統的なオフラインルートは依然として成長を支える強力な原動力である。

　　スポーツブランドの出店加速

先週行われた2017年度戦略會議では、361度、5大事業體とも顕著な成績を収めたと発表した。361度は、商品システム、チャネルポートフォリオ、ブランド伝播の3つの側面の戦略的なアップグレードが昨年の成長要因であり、來年も成長を維持する原動力でもあると考えている。

同都市の別のスポーツブランド「大統領ジョギングシューズ」の年間戦略會議も、このブランドは過去1年間、伝統的なルートで優れた成績を収めたと発表した。

2016年は大統領のジョギングシューズにとって端末が暴れる年で、年末までに大統領のジョギングシューズは全國各省に千の専門店をオープンし、開店速度も単店売上高も2倍に成長し、現在の市場では電子商取引やオフラインルートが軽視されている時代に、大統領のジョギングシューズは間違いなく中國のスポーツ用品業界の2016年のダークホースになった。

大統領ジョギングシューズの責任者によると、同社は現在、全國市場の配置を初歩的に完了しており、わずか數年で端末店數の急速な増加を達成した。根本的な秘訣は旗艦店モデルにある。アパレル分野では、旗艦店はブランドマーケティング機能が顕著であり、ブランド精神を集中的に體現しているだけでなく、顧客がブランドと直接交流し、ブランドを集中的に體験するコミュニケーションの場でもあり、端末販売を牽引する重要な場所でもある。

大統領ジョギングシューズは、武漢光谷歩行者天國、成都春熙路など、全國の1、2線都市の特級商圏に巨大な面積のブランド旗艦店を設立し、古典的な運動の國際的な端末イメージで消費者の心を捉えることに成功した。また、この1年間、ブランドプロモーションプラットフォームは世界女子バレーボールグランプリ、國際男子バスケットボール、マラソンなどのメジャー大會をカバーし、チュニジアオリンピック委員會、米NBAを後援するチーム競技場なども契約し、ブランドの知名度の向上をさらに支援した。

　　業界の回復が加速している

実際、電子商取引が盛んな時代であっても、伝統的なマーケティングチャネルの沒落を代表するものではなく、逆に、オフラインの実店舗が體験と迅速な購入を重視することは依然としてオンラインでは代替できない利點である。従來のルートで圧倒的な優位性を維持してきたスポーツ用品業界は、在庫高企業の真冬を経て、2015年の財報も2016年の中報も、スポーツ用品業界の回復成長のスピードが加速していることを示している。

過去1年間、これらのブランドは伝統的なオフラインチャネルで同じことをしてきた。チャネル「痩身」の変革だ。店舗の縮小、在庫の除去、ルートの平坦化など一連の供給側の「痩身」改革を経て、業績の衰退、在庫危機、大規模な閉店を経験したスポーツブランドがついに新時代を迎えた。

特歩を例に、分売ルートを改善し、平坦化し、小売在庫など一連の痩身改革を厳格に制御し、特歩の利益モデルをより効率的にする。ディストリビュータの數を38社に引き上げ、ディストリビュータを徐々に増やし続ける意向がある場合は、ディストリビュータチャネルの階層を多層から2層に減らす。ステップディストリビュータが直接所有する小売店の全體的な比重は、小売店全體の50%以上に増加しており、リアルタイムディストリビューションリソースシステムがカバーするステップ小売店の數は、ステップ小売店の數の85%を超えています。全體の運営資金の回転日數は2014年の77日間から60日間に低下し、在庫水準は2014年より30.0%減少し、人民元は3.984億元になった。

同様に、361度も小売チャネルの効率化を積極的に改革し、消費者指向の小売管理システムと持続可能な商業利益モデルを構築した。製品の研究開発、品目の細分化、端末の支払い方法のアップグレードなどの投入を強化することにより、361度の単店利益の向上に向けた一連の措置は過去1年間で顕著な効果があり、2015年の財報と2016年の財報はいずれも同店の販売が上昇したことを示している。361度によると、ユーザーシーンを中心にルートレイアウトを最適化し続け、単店単位の坪當たり効果を高め、コア競爭力と迅速な反応能力を強化し、利益をさらに拡大する。

アンタンの過去2年間のパフォーマンスは、本土のスポーツブランドの新規出店駆動型拡張モデルから店舗効果向上への変革を代表している。これらの精密化された管理能力とサプライチェーンの統合により、複數の財務データで他の相手をリードすることができます。2016年初めの財務報告によると、安踏の2015年の在庫回転日數は58日で、前年同期より0.17日改善され、グループの売上高も改善され、売掛金回転日數は前年同期より1.84日低下し、33日に達した。2つのデータによると、安踏自身と販売業者の在庫と返済圧力はすでに安定している。

経営管理の中で、安踏は最初に販売エリアを廃止し、組織構造が平坦化され、直営店の割合は年々向上し、品質管理は靴、服の分類からランニング、バスケットボール、サッカーなどの項目別に改善された。アンステップは全國の大部分の店舗でERPカバーを実現し、単店注文を力強く押し、製品の棚上げサイクルを短縮させた。

専門家によると、現在、靴企業の群雄であるエゾシカの競爭はますます明らかになり、伝統的な専門店、デパート、靴スーパーなどの販売ルートであれ、巨大な圧力に耐えており、オンライン上のB 2 Cモデルは、大量の危機にも直面しており、美名は宴會の電子商取引と呼ばれているが、実際には硝煙のない賭けでもあり、至る所で「物流を燃やす」「広告を燃やす」ことから、各電子商取引はまず規模を燃やし、それから相手を圧迫して利益を実現したいと思っているが、ユーザーの體験を極めたのが真の大勝者である。

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