良品計(jì)畫はどのようにして中國の消費(fèi)アップグレードの模範(fàn)になりますか？

ありません。

」のスーパーブランドは、ずっと見えない「ビジネスモンスター」です。日本では庶民的ですが、中國では高く売られています。

の中心層です。

ビジネスでは高級(jí)打者で、ブランドは非常に低調(diào)で、製品のスタイルは冷淡ですが、人気とリードの潮流を受けています。日本の経済下振れの産物ですが、中國の消費(fèi)アップグレードの模範(fàn)となりました。

中國のビジネスの好奇心を刺激しないわけにはいかない。

スーパーからブランドがあります。世界一流の小売企業(yè)まで。

1980年に良品計(jì)畫は日本の西友スーパーの自社ブランドとして誕生し、「合理的なので、安い」という理念を貫き、1990年に西友からすべての経営権を取得し、正式に西友と逸脫し、連鎖化複製拡張の道を開いた。

二回の成長危機(jī)を経験しましたが、いずれも成功的に解消しました。最終的には歐米、東アジア、西南アジア、オセアニアなど世界27カ國と地域をカバーする店舗に発展しました。2015年までの収入規(guī)模は3000億円を突破しました。店舗は758社の世界一流小売企業(yè)に達(dá)しました。

コンセプトを定義し、製品シリーズを形作ります。

良品計(jì)畫はスーパーの店舗として自社ブランドの製品を発展させてきたチェーン小売企業(yè)であり、その核心は製品の製造をめぐって行われているが、製品の持続的な魅力は良品計(jì)畫が定義した獨(dú)特なブランド理念と理念を製品ごとに設(shè)計(jì)していくことによって決まる。

ブランドの理念の定義において、良品計(jì)畫は日本の消費(fèi)の下振れ傾向に順応しています。実用を本質(zhì)として、高価格比商品を製造します。製品の品質(zhì)、質(zhì)感及び環(huán)境保護(hù)を強(qiáng)調(diào)して、消費(fèi)者の口コミの基礎(chǔ)を獲得して、より低い営業(yè)費(fèi)用率を?qū)g現(xiàn)します。

同時(shí)に、ブランド理念の継続と製品の集客力を保証するために、製品の設(shè)計(jì)感を非常に重視します。専門設(shè)計(jì)チームと連攜して設(shè)計(jì)と製品を制御します。

1、理念

MUJIのコンセプトについて、デザインディレクターの原研哉氏は「設(shè)計(jì)中のデザイン」で述べている。

「求めているのは『これでいい』ではなく、『これでいい』ということです。

それは受け入れる品質(zhì)に価値を與えます。節(jié)制、譲歩及び超然たる理性は「グローバル理性価値」と呼ばれます。極端理性的な視點(diǎn)で資源と物體を使用する哲學(xué)を提唱します。

MUJI理念は日常生活の「基礎(chǔ)性」と「普遍性」を指摘しています。

これは歴史に基づいている。

1978年、第二次石油危機(jī)が勃発し、日本経済の高度成長が終結(jié)し、消費(fèi)者はコストパフォーマンスの高い製品を求め始めた。

これは日本のスーパーに自社ブランドの開発を競(jìng)います。

1980年、日本の西友スーパーが自社ブランドを設(shè)立し、MUJIが誕生した。

初代社長の木內(nèi)政雄は、一切の派手なイメージを除いた包裝とギャグに位置づけ、使い勝手と優(yōu)れた品質(zhì)だけを殘した。

金井政明によれば、これらの理念は時(shí)代遅れではなく、物欲が橫行する社會(huì)におけるMUJIの立業(yè)の本である。

「世界には多くの商品が存在しています。より便利に使うためではなく、よりよく売れるために、より人気があります。

商品の本質(zhì)を追求するやり方によって、MUJIは慌てふためく中で時(shí)代遅れにならないようにします。

金井さんは。

金井政明は良品計(jì)畫株式會(huì)第四代社長としてMUJIの浮沈を何度も目撃した。

1993年、西友で17年間働いていた金井政明はMUJIの商品開発を擔(dān)當(dāng)し、木內(nèi)政雄、田中一光、小池一子、山本耀司などと仕事をしていました。

彼らからデザインと美について多くの知識(shí)を?qū)Wびました。

金井さんは回想している。

1990年から1999年にかけてMUJIの売上高は245.1億円から106.9億円に上昇し、営業(yè)利益は1.25億円から133.6億円に上昇した。

しかし、輝きは長く続かなかった。

販売実績を過度に追求したため、設(shè)計(jì)開発の理念を無視し、店舗の拡張が速すぎて、平価相手の制撃に遭い、MUJIは2001年には39億円の損失を出しました。

會(huì)社は破産寸前で、第二社長の有賀馨も責(zé)任を取って辭職しました。

その後、第3代社長の松井忠三氏は3年間にわたる「V字回復(fù)」の改革を行い、軌道に戻り、38億円相當(dāng)の不良在庫を焼失しました。

改革はここから始まった。

良品計(jì)畫常務(wù)取締役を務(wù)めた金井政明は、松井忠三の右腕とも言えるほど、政策決定層に入った。

松井さんは會(huì)社の管理に力を入れています。金井政明さんは営業(yè)と商品開発を擔(dān)當(dāng)しています。

彼は松井さんに同行してMUJI全國店舗を訪問し、退勤後は各店の店長を居酒屋に誘って話をして狀況を知る。

最初は店長たちは二人を信用していませんでしたが、松井と金井の二人は一年間をかけて部下に「心防」を外すようにしました。

問題點(diǎn)を知った松井忠三は內(nèi)部改革を始めた。

改革の核心は商品の品質(zhì)に戻ることで、松井忠三はデザイナーの原研哉をMUJIアートディレクターに任命し、製品のデザイン理念を改善し、「便利に使う」本源に戻る。

ブランドのリフォーム運(yùn)動(dòng)もここで展開されます。

2001年にMUJIはインターネットを通じて消費(fèi)者とコミュニケーションし、企畫案を作成し、ユーザーに意見を募集し、顧客の理想的な商品の基本的な特徴を明らかにしました。

開発者はネットユーザーの意見を整理して、中から方案を選んで投票によって選択します。得票數(shù)が一番高い人はサンプルを作って、価格を決めてからMUJIは予約を受け入れて、注文書の最小生産量すなわち商品化を達(dá)成します。

この方式によると、MUJIは2002年に大型サンドバッグのような怠け者用ソファを発売し、一ヶ月で最高8萬個(gè)を販売し、売上高は10億円に達(dá)した。

二年後、MUJIの業(yè)績は軌道に戻った。

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「松井さんから多くの仕事のやり方を?qū)Wびました。これまでのような亂暴はやめました。柔らかくなりました。」

金井政明によると、その中で最も重要な仕事方法は消費(fèi)者調(diào)査である。

2003年にMUJIは「観察」という開発計(jì)畫を?qū)g施し、開発チームは直接消費(fèi)者を訪問し、日常生活を観察し、部屋の隅々、さらには商品ごとに寫真を撮り、寫真を提出して分析を行い、潛在消費(fèi)需要を掘り起こす。

これはたいへん成功した。

例えば、開発者は回答者の家の中で、円型の交換瓶が浴室の壁、浴槽とくっつきにくいことを発見しました。最後に四角形の浴室を出して瓶を換えました。

松井さんから學(xué)んだ金井政明さんのもう一つの働き方は「大チームリレー式の経営」、つまり「簡単なルールに基づいて組織を動(dòng)かす」ということです。

松井氏は不良在庫に苦しんでいたMUJIのために、「新商品は重制に値するかどうか」を判斷する基準(zhǔn)値を設(shè)定していた。

例えば、婦人服は一週間販売しています。紳士服は二週間販売してから、販売量が予想される數(shù)量の130%以上に達(dá)したら、追加注文ができます。70%未満なら、すぐに布地があります。デザインを変えて、新たに製造します。

2008年に金井政明が就任し、良品計(jì)第四代社長となる。

前任者から見れば、設(shè)計(jì)が得意な會(huì)社を経営しています。管理者は各種類の運(yùn)営データをよく理解して、商品開発にも精を出すべきです。

2、デザイン

この年は金融危機(jī)に見舞われ、MUJIの業(yè)績は回復(fù)しませんでした。

金井政明の対応策は、2009年に商品戦略委員會(huì)を設(shè)立し、「自信を持って顧客に薦められる戦略商品」を選ぶことである。このような商品の総數(shù)は商品全體の25%を占め、売上高は50%に達(dá)する。

金井政明も戦略商品を二つに分けている。

化粧水のような平価シリーズです。

もう一つは直角の靴下、高襟が癢くないウールのセーターなどのプレミアム商品です。

商品の本質(zhì)と利便性を追求することによってMUJIの製品開発過程はかなり違っています。

日本の小売大手企業(yè)ダイエー（DAIEI）を例にとって、自社ブランドの「SAVING」は開発時(shí)にメーカーとしか提攜していませんが、MUJIは違って、商品ごとに企畫、設(shè)計(jì)、製造から販売までを段階的にチェックして、デザイナーが參加しています。

製品設(shè)計(jì)案が最終的に採択されても、製品はより厳しいレベルに直面します。

日本のトップデザイナーで構(gòu)成される外部コンサルティング委員會(huì)は、商品が「MUJIの理念」に合致するかどうかを厳しく検討しています。

硬性指標(biāo)は、商品が流行を追うことができず、流行が遅れないように、商品はブランドイメージを高めることができる必要があります。

外部相談委員の集団承認(rèn)を経てこそ、製品は最終的に完成することができます。

「よくある淘汰の原因は、デザインをする人は商品が売られるかどうかを考えないからです。」

金井政明は説明した。

金井政明は異常に節(jié)制と反流行を強(qiáng)調(diào)している。

「過剰消費(fèi)は多くの素樸なものが消えていく。

流行の対極として、MUJIは長くて丈夫で普遍的なデザインと材質(zhì)、適切な価格を追求しています。

金井政明は言う。

MUJI（上海）商業(yè)有限公司の営業(yè)改革擔(dān)當(dāng)の成川卓也氏は、文房具や臺(tái)所用品の提案を卻下する羽目になったことがある。

「このものは他のブランドとどう違っていますか？商品を買ったらお客さんに何のメリットがあるのか？などと聞かれました。金井社長はこういう質(zhì)問が好きです」

成川卓説

MUJIを駆動(dòng)して「利用の利便性」を?qū)g現(xiàn)するため、金井政明は2つのコアの管理部門を設(shè)立し、自ら管理している。

一つは消費(fèi)者向けの知恵を集める生活良品研究所で、利用者は商品開発、試売、正式販売などの段階で意見を提供することができ、金井さんは個(gè)人のメールボックスを開設(shè)して提案を採用して進(jìn)捗を促すことができます。

もう一つはデザイナーが自発的に必要な商品種類の開発部を探しています。その門下に生活、服裝、食品部などの三つの支店を設(shè)けて、製品に対して定期的に検査して設(shè)計(jì)を更新します。

このような設(shè)計(jì)の流れは往々にしてかなり費(fèi)用がかかります。

「松井忠三は商品のデザインを募集すると言っていましたが、その通りに二つの線の間に置いてあります。

これはラジオの音量を調(diào)整する時(shí)に、どのような音量が自分に似合うか分からないかもしれませんので、少し戻してまた戻ってきてください。このような過程です。

_MUJI中國區(qū)の王文欣総経理はこう説明しました。

例えばMUJIは冷蔵庫に置いて水を作るための冷たいバケツで、4回の改造を経験しました。

日本の冷蔵庫は一般的に小さいです。大きな冷たいバケツは直立して置くことができません。側(cè)面を平面に設(shè)計(jì)して、冷蔵庫の中で転がさないようにします。桶の口も密封されています。

いくつかの女性消費(fèi)者は水をいっぱい入れた後にバケツが重すぎて、平らにして取り出しにくいことを反映して、デザイナーはまたバケツの側(cè)で弧狀の溝をプラスして力點(diǎn)を増加します。

この冷たいバケツはお茶を入れる急須としてもいいです。その後、消費(fèi)者も二回にわたってバケツの中の濾過網(wǎng)を改善することを提案しました。

金井政明は時(shí)には戦略商品を自ら掘り起こし、予備品は大きなテーブルに並べられ、金井、開発及び経営各部長、有名なデザインコンサルタントによるコメント選択を提供します。

このやり方はかなり効果的だ。

2009年から2012年にかけて、わずか25%の戦略商品の売上高比率が18%から50%に上昇した。

売上高の増加によって、工場(chǎng)は注文書をより大規(guī)模に生産し、さらにより高い粗利率を?qū)g現(xiàn)することができます。

MUJIの製品も獨(dú)自のデザインで注目されています。

2006年から2011年にかけて、74%近く、平均年齢34歳の日本人女性は毎月3.3回MUJIを訪問しています。

長年にわたる商品開発の経歴で、金井政明は嗅覚が鋭敏で、品位が低俗ではない。

怠け者のソファーはすでに経典になっています。MUJIは今電子製品の販売チャンピオン、深沢直人が設(shè)計(jì)した壁掛式CD機(jī)は早くも金井に発掘されました。

一般的なCDプレーヤーとは違って、深沢直人が設(shè)計(jì)したCD機(jī)は正方形の換気扇のように壁に置いてあります。スイッチもいつものボタンではなく、垂れ下がった紐です。

金井さんは、その素樸で爽やかな外観と「見ればわかる」使い方を一目で見て、市場(chǎng)に投入しました。

壁掛け型CD機(jī)は発売後8カ月で0.6%のシェアを獲得した。

金井政明もトップデザイナーと親しくしています。

中國のライフスタイルに合ったデザインを発掘するために、MUJIは日本のMUJI AWARDデザインコンテストで中國に移ります。審査員リストには、日本の國寶デザイナー深沢直人、原研哉のほか、中國の顔も多く含まれています。

。

アメリカマサチューセッツ工科大學(xué)建築學(xué)部の張永和?普リーズ克建築賞の王_?平面設(shè)計(jì)鬼才陳幼堅(jiān)?日本Rong平面設(shè)計(jì)コンテストの最高賞に選ばれた劉治などが選ばれました。

これらのデザイナーは金井政明に誘われてきました。

「彼はMUJIを完全に認(rèn)める魔力を持っています。」

王文欣は言った。

なぜなら、金井政明がデザイナーの皆さんのスタイルを知って、対話できるからです。

宿泊していたホテルで、金井政明は深沢直人の手による椅子の存在を一目で見て、

「裏返してみますと、椅子の裏には本當(dāng)に深沢という名前があります。彼は小さい喫茶店を見て、すぐにデザイナーの名前を言いました。」

王文欣は言った。

張永和さんはMUJIの製品開発に招待されました。

二年前、金井政明さんは張さんを見つけました。中國風(fēng)の強(qiáng)いベッドを設(shè)計(jì)してほしいです。MUJIの市場(chǎng)調(diào)査によると、結(jié)婚したばかりの青年の生活空間は限られています。

張永和はMUJIの設(shè)計(jì)チームと「畳組」というベッドの設(shè)計(jì)を始めました。

開発から顔の世界に至るまで、何度も修正を重ねてきました。2年半以上かかりました。

長さ1.6 mの本體と長さ0.4 mのつなぎ合わせ部分から構(gòu)成されています。様々な組み合わせがあり、チャット用の畳としても使えます。寢たり休んだりするためのベッドとしても使えます。

最初は、張永和は本體部分の長さを1.5メートルにしましたが、最終的にこのような長さを考慮して、二人のチャットルームを作るのはちょっと混んでいます。1.6メートルの長さが子供用ベッドに適しています。

MUJIはさらに、部品を接続するためのフック位置と數(shù)についても繰り返し議論しています。

「ベッドの下にフックを置くと、他の人が開けて閉めるのが面倒くさいです。フックが多くなると、丈夫になりますが、組み合わせが面倒です。」

張永さんは言います。

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最善の方案を立てるために、両方のメールは無數(shù)に疎通しています。一番忙しい時(shí)は空港で設(shè)計(jì)討論をして、討論が終わったらそれぞれ次の目的地に行きます。

一番印象的なのはMUJIの安全性に対する?yún)棨筏ひ螭扦埂?/p>

ベッドの支持度を良くするために、設(shè)計(jì)された建物が長い張永和は、ベッドの底に橫になって、上に突き出した木の棒を力受け臺(tái)として追加しました。MUJIの設(shè)計(jì)チームは子供がベッドの上でジャンプすることを考慮して、ベッドが子供のジャンプに耐えられるほどの強(qiáng)度を持つことを確保するために、最終的な設(shè)計(jì)案はベッドの下のすべての橫の木の枝を力受け臺(tái)に変えました。

3、陳列

商品開発以外にも、展示美學(xué)を重視している。

実用性の根底にあるだけでなく、実用性を追求したデザインであることを知っています。MUJIは多くの店舗につながるウィンドウィン族の財(cái)布を取り出すには十分ではありません。

商品が棚に並ぶと、ロゴがなく、鮮やかな模様がなく、広告がなく、代弁者がいないMUJIは繁雑な商品陳列を通じて顧客を征服しなければならない。

一人のMUJI社員は、新店を開くには一番大変な仕事は陳列です。店ごとにこのために一週間から三週間かかります。

MUJI（上海）企畫部の胡恵芳部長は感慨深い。

彼女は半分の時(shí)間が外地で商品視覚企畫（VMD）の仕事を擔(dān)當(dāng)しています。

まもなく開業(yè)する上海環(huán)貿(mào)iapm店に行って、陳列を検査する前に、「空中飛人」の胡さんは長沙の新店の仕事を確認(rèn)したばかりです。その後、広州に行って現(xiàn)地の初めての店舗を視察します。

2013年にMUJIが中國で本格的な歴史を展開したのは前例のないことです。一年間でリニューアルしたり、新規(guī)店舗をオープンしたりしたのは全部で45店に達(dá)しました。

すべての新店の開業(yè)は企畫部の陳列確認(rèn)を経なければなりません。目的は最大限に標(biāo)準(zhǔn)化を確保することです。

陳列の仕事は最初に開発部とのコミュニケーションから始まりました。VMDに基本的な消費(fèi)情報(bào)を提供します。デパートの周辺環(huán)境、商業(yè)圏の小売売上高、店舗から駅までの距離、顧客數(shù)、不動(dòng)産の賃借者數(shù)、地域消費(fèi)者年齢層及び男女比率、デパートの顧客動(dòng)向、及び周辺は商區(qū)、居住區(qū)かそれとも學(xué)區(qū)かなどの細(xì)部を含みます。

VMDはこれに基づいて店舗の陳列エリアごとに展示されている商品の種類と數(shù)量を確定します。

もし消費(fèi)の主要な群體が女性であるならば、VMDは店の入り口で婦人服と美容のスキンケアの製品を並べ出すことができて、もし商圏の近くは児童娯楽の施設(shè)を持つならば、文房具種類の商品の陳列は更に目立つことができます。

MUJI店舗の周辺分析の鍵は、標(biāo)準(zhǔn)化できる「店舗設(shè)置基準(zhǔn)書」であり、日本本社の門市開発業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)部長の徳江純一さんの手によるものです。

場(chǎng)所選びの成功を保証するために、徳江は自ら現(xiàn)場(chǎng)を訪れて5回ぐらい視察します。

通常、タクシーに乗ってビジネスの周りを回り、「長距離のお客さん」として運(yùn)転手と雑談して様々な情報(bào)を得る。

その後、彼は自ら車を運(yùn)転します。普段や週末を問わず、半徑10キロぐらいの狀況をよく確認(rèn)します。

立地目標(biāo)の近くで、彼は七時(shí)間から八時(shí)間ぐらい滯在して、営業(yè)開始、晝、午後三時(shí)と営業(yè)終了前の狀況を観察します。

中國でのMUJIの陳列基準(zhǔn)は、日本本社の陳列モデルと本土のVMD構(gòu)想の混合體である。

通常、日本本社は商品陳列の方法論を提示します。

例えば、大きな棚の底は販売エリアであり、顧客が商品を受け取るのに便利である。中間層は展示エリアであり、製品の用途を伝達(dá)するために用いられる。高層陳列エリアは顧客に視覚的な衝撃力を提供する。

MUJIの陳列哲學(xué)においては、すべての商品の配置は左から右にかけて順に深く、小さいから大きいまでの基本的な陳列規(guī)則に従わなければならない。

訓(xùn)練を受ける陳列師は店舗で6～12ヶ月間展示方法を見學(xué)しなければならない。最終案は中國の顧客の好み、開店した店舗の周辺狀況、企畫活動(dòng)のテーマなどによってカスタマイズしなければならない。

大きな陳列エリアが決まったら、MUJIはさらに細(xì)分化されて陳列されます。これは「説得力プロジェクト」の中で最も時(shí)間がかかります。

多くの小売業(yè)者が商品棚の大きさに合わせて商品を陳列する慣例と違って、MUJIは先に陳列案を設(shè)計(jì)して、商品の棚と立派な道具をオーダーメードします。このような行動(dòng)のメリットは商品棚と商品と道具がシームレスに溶け合い、充実感が顧客に強(qiáng)い視覚的衝撃力を與えます。

どの商品もMUJIのお店で正確な座標(biāo)を持つことができます。

VMDは本社の基本的な方法論に基づいて、棚ごとにレイアウトします。

基本的な棚は正常に陳列されていますが、サイドの棚は戦略商品と販促製品を販売するために使われています。

この図は棚の各階、左から右にどの商品を置くべきかを精確に示して、バーコードで最終確認(rèn)します。

大型棚なら、VMDには後期完成効果図がついている。

まだ開業(yè)していない上海環(huán)貿(mào)iapmショッピングセンターでは、他の店舗で電気ドリルの轟音、照明の配置がまだ整っていない狀況で、MUJIの店舗はこの方法で80%近くの陳列を完成しました。

新しく店をオープンする以外に、陳列師はまた毎月の新商品、テーマと販売促進(jìn)の陳列を操刀しなければなりません。

通常、このような更新は各店舗に畫像で配布されますが、店員はこれによって陳列が変更された後、寫真を撮ってVMDに確認(rèn)してもらう必要があります。

70軒余りの中國の店舗の陳列をよりよく統(tǒng)一するために、MUJIはまた各店舗の標(biāo)準(zhǔn)化の執(zhí)行狀況をフォローするために「地區(qū)の陳列師」の職を増?jiān)O(shè)しました。

陳列レベルを上げるために、本社から「いい事例売場(chǎng)」というものがあります。

陳列されているお店の寫真やコメントは、店舗のサンプルを參照してください。

MUJIの「いい事例売場(chǎng)」では、MUJIが「良品力をもって商品を紹介し、商品の種類が多く、色のデザインが顧客のニーズを満たし、モデルの組み合わせによって商品の多様化が図られている」と紹介しています。

寫真では「モデルを使って、次の商品がよく陳列されています。」

標(biāo)準(zhǔn)化された陳列は整然としていて、旺盛で、インパクトがあるだけでなく、お客様のショッピング習(xí)慣を考慮する必要があります。

例えば文具エリアのすべてのキャップは同じ方向に向かわなければなりません。美容スキンケアの各種類の瓶の蓋とラベルも同じ方向に向かわなければなりません。高いところに掛けられた洗濯綿、バスの花は必ず店員が紙板を基準(zhǔn)として整えて、同じレベルの高さを維持してください。

中國の総売上の50%を占める衣料品販売エリアでは、MUJIが折りたたみ式に陳列されている服は、必ず一番上の服を重ねた襟が通路に向けられます。

4.運(yùn)営

店の管理はとても煩わしいです。

営業(yè)時(shí)間は朝10時(shí)ですが、MUJI上海正大店店長の関乾さんは1時(shí)間前に到著します。

昨日の営業(yè)狀況を確認(rèn)してから、當(dāng)日の店舗の擔(dān)當(dāng)者と各販売エリアの擔(dān)當(dāng)者を連れて店內(nèi)の陳列を全部チェックします。

「社員は固定ポイントに配屬されて固定的な仕事をしています。

當(dāng)日の擔(dān)當(dāng)者を見て、検査、改善、改善を行うのが主な責(zé)任です。」

関係者に言う。

食器コーナーでは、関乾はお客様のように一重ねの皿の一番上の一つを抜き取って、お皿が高すぎるかどうかを體験します。お客様が抜き取る時(shí)の衝突を招きます。

彼はまた、すべての急須の壺の柄が45度そろって外側(cè)にあることを確認(rèn)して、棚の上に約30%の白を殘す必要があります。

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営業(yè)後、従業(yè)員は毎時(shí)間に一回キャップ、ラベル、服を畳む方向を確認(rèn)します。

また、売上高、予算比、前年同期比の伸び率、単品トレンドなど様々な數(shù)字に注目し、「五週間報(bào)」を熟読して店舗の一ヶ月間の販売狀況を知る必要がある。

中國では、MUJI標(biāo)準(zhǔn)の店舗面積は7,800平方メートルで、中には3,4000個(gè)のSKUが含まれていますが、正社員は通常10個(gè)未満で、監(jiān)督と検査を擔(dān)當(dāng)しています。50名以上の兼職の従業(yè)員は具體的に実行します。

人員の変動(dòng)で人手不足が常態(tài)である。

人員をよりよく配置するために、店舗は人員交替表を設(shè)けて、顧客數(shù)量と業(yè)績曲線によって人員を増やすかどうかを決めます。

MUJIはあるお店の営業(yè)日の通行量を最大時(shí)間として「奮闘時(shí)間」に設(shè)定しています。この時(shí)間には、一人でも休むことができず、売り場(chǎng)でお客さんを接待しなければなりません。この時(shí)、従業(yè)員二人が入り口でお客さんに「いらっしゃいませ」と挨拶します。

毎日現(xiàn)場(chǎng)管理は販売データ、任務(wù)重點(diǎn)、改善詳細(xì)などを含む「戦略ボード」に多く依存しています。

「戦略ボード」では、店の責(zé)任者が、ある時(shí)間帯に売り場(chǎng)のどのエリアで何の仕事をしていますか？また、どの時(shí)點(diǎn)で誰に取り換えられますか？どの商品が割引されて在庫を整理されますか？

「戦略ボード」は営業(yè)前に事務(wù)室の入り口に張り付けて人工的に目を通すことができます。また區(qū)域の店長、區(qū)域のマネージャーにスキャンして送ります。後者は各店舗の運(yùn)営狀況を知ることができます。

その店も各級(jí)商品の棚と整理期間を明確にしました。

例えばA、S級(jí)の商品は一日に三回棚に上げて、二回整理します。C、D級(jí)の製品はそれぞれ一回ずつです。

シングル店の業(yè)績をよりよく駆動(dòng)するために、本社は端末店に業(yè)績座標(biāo)を提供します。

例えば、各店舗の國內(nèi)販売ランキング、細(xì)分品ごとに上位10位の商品を販売するなどです。

店長はこれらの數(shù)字に基づいて、當(dāng)?shù)辘螛I(yè)績を比較します。もし売れ行きが悪いなら、店長は具體的な原因を調(diào)べて、改善します。

火曜日には店舗長に本社から「週次指示」があります。先週の全國販売狀況、週明けの注意事項(xiàng)、調(diào)整が必要な陳列などの運(yùn)営細(xì)部が含まれています。

店の中のすべての調(diào)整は週の金曜日に行わなければなりません。通常土曜日は店の客が一番多い時(shí)間です。

陳列が変動(dòng)する場(chǎng)合、店長は変更後の寫真を?qū)懻妞衰ⅴ氓抓愆`ドして本社検査を受ける必要があります。

中國の店舗の「周次指示」は上海本社営業(yè)企畫擔(dān)當(dāng)の堀口健太氏が手がけた。

堀口さんはMUJI日本で一番若い店長で、営業(yè)成績が優(yōu)れていて、中國に駐在されました。

中國の駐在時(shí)間が一番長い日本籍の擔(dān)當(dāng)者として、この「中國通」は北京の店で三年間修行しました。

毎週土曜日には、各地域のマネージャーが整理した営業(yè)フォームを収集しています。

毎週月曜日、上海本社は販売データに合わせて新しい販売戦略を立てています。堀口さんは上記の戦略に対して指導(dǎo)意見を提供する必要があります。

翌日には、新しい策略が店舗に伝わります。

堀口健太にしてみれば、店頭の売り上げを伸ばす一番の方法は店長の運(yùn)営管理能力を高めることです。

普通の店長は店の人の流れによって販売策略を改善します。しかも、在庫を少し考えます。

優(yōu)秀な店長は、販売データを分析して店舗を管理し、本社の週報(bào)を解読して、今後一ヶ月の販売動(dòng)向を理解し、予測(cè)します。

店の管理について、堀口健太さんは店長が管理を徹底しなければならないと考えています。

営業(yè)當(dāng)日の現(xiàn)場(chǎng)管理が一番重要です。日本で店長をしている間、いつも売り場(chǎng)にいます。

堀口健太は言った。

「周次指示」で店の仕事を指導(dǎo)したほか、堀口健太は移動(dòng)管理を強(qiáng)調(diào)した。

北京のすべての店舗を管理する時(shí)、堀口健太は毎週店を訪れ、店長と交流します。

商品の陳列の利便性と視覚的衝撃力のほか、堀口は特に店舗の在庫と適時(shí)な在庫の補(bǔ)充に関心を持っていた。

再入荷が間に合わないと陳列不足になります。堀口さんはすぐに店員に原因を分析させます。

在庫が足りないなら、彼は攜帯で商品不足の棚を撮り、本社にフィードバックして商品の調(diào)達(dá)を行う。

データ分析も重要です。

MUJIでは、最も効果的な業(yè)績改善メカニズムが「売れ筋検索」です。

この仕組みは8年前の日本から始まった。

日本では、MUJI會(huì)は全國の店舗の販売狀況をもとに、男裝、家庭用品、電子製品など各種類の販売トップ10をまとめ、店舗ごとにスター商品の販売実績を大きくするよう奨勵(lì)しています。

その商品のスタイルが非常に統(tǒng)一されているため、各商品は各地の店舗での売上高は通常、大きな地域差が出てきません。

ある店が全國平均の売上高の差が大きいと、本社は分析原因を追及します。

「商品が売り場(chǎng)に置いてある位置が悪いか、他の人がモデルを使っています。

気づいたら、すぐに陳列位置と方式を変えて、販売を迅速に進(jìn)めることができます。

中國區(qū)の営業(yè)改革擔(dān)當(dāng)の成川卓さんはこう説明しました。

5、ローカライズ

ローカライズされた商品開発は売上高のアップにも重要です。

成川卓也は日本本社で生活雑貨の商品開発を擔(dān)當(dāng)していましたが、中國には早く出張しました。日本式のベッドのサイズは中國の國情に合わないと中國人従業(yè)員から苦情を聞きました。

日本では國民の居住スペースが小さいので、住宅のサイズも小さいです。通常のベッドの設(shè)計(jì)幅は1.4メートルです。中國や歐米などでは、ベッドの幅は1.6メートルか1.8メートルです。

サイズは結(jié)局中國の需要の一部です。このサイズがないと、販売は基本的に不可能です。

成川さんは。

2012年3月、成川卓も営業(yè)改革擔(dān)當(dāng)として中國に派遣された。

彼はイケアと中國本土の家具城に行きました。各売り場(chǎng)で販売されているベッドのサイズと各サイズの商品の數(shù)量を記録して、日本本社に改善提案を提出しました。

この提案と海外から続々と“大きなベッド”の要求があり、MUJIは2013年1月から中國で1.6メートル、1.8メートルの大きなベッドを販売するように促しました。

ベッド以外にも、地元の市場(chǎng)に合う特別サイズのテーブルが中國にもあります。

2009年、金井は中國に2013年の開店100社の開拓計(jì)畫を設(shè)定した。

この計(jì)畫は急進(jìn)的で、當(dāng)時(shí)MUJI中國の店舗數(shù)はわずか13店舗だった。

もっと悪いのはMUJIが半分以上の製品を中國で製造していますが、その時(shí)は中國の棚に置くべきです。まず通関してから通関するという煩わしい流れを経験しなければなりません。

當(dāng)時(shí)、MUJIはまだ完全に拡張されていませんでした。中國の店舗は數(shù)量が少ないだけではなく、売り上げもとても低く、工場(chǎng)の代わりに最低注文量に達(dá)することができませんでした。

通関された商品には日本語のタグが添付されていますので、再度通関した後の販売商品には別途中國語のタグが必要です。

中國の店舗と売上高の増加に伴い、この局面はもう変わってきました。

2010年から、MUJIは中國で大規(guī)模な「內(nèi)販」を開始し、2012年までに衣裝はすべて「內(nèi)販」を?qū)g現(xiàn)し、生活雑貨用品の「內(nèi)販」率も30%に達(dá)した。

そうすると、物流とレッドカードのコストは倍になります。

MUJIは不良率を減らすことによって、代替作業(yè)のコストを削減しています。

日本本部はこのために中國に七人の日本人商品品質(zhì)擔(dān)當(dāng)者を派遣しました。

これらの人は往々にして年長者で経験が豊富で、生産手順、プロセス及び現(xiàn)場(chǎng)管理を熟知しています。

MUJIは有機(jī)ガラスのアクリル製品を中國の工場(chǎng)に委託していました。

この製品のプロセスは複數(shù)のガラスをつなぎ合わせなければならない。その間にガラスが吸気しやすくて気泡が発生し、一旦不良品になる。

不良品率が高止まりしているため、工場(chǎng)に代わって10%以上の代理費(fèi)の増加を迫られています。

この難問に対してMUJIは品質(zhì)擔(dān)當(dāng)者を派遣し、自らサンプルを作り、生産プロセス全體を遡り、難問を解決しました。

この役を通じて、工場(chǎng)の不良品率、材料と人件費(fèi)は大幅に減少しました。

このように行動(dòng)して十分な利益を確保しました。店舗の數(shù)量と販売量の拡大も中國で初めて経験豊富な中間層の従業(yè)員を育成するのに役立ちます。

MUJIの企業(yè)文化及び昇格制度は底辺の実踐経験を強(qiáng)調(diào)しており、その多くの中高層管理職は下層の店員を出身している。

「昇進(jìn)の軌跡がお店のせいでなければ、會(huì)社は誠意がないと思います。」

MUJIの従業(yè)員が言いました。

會(huì)社はそのため多くの利益を得ました。以前の新店の陳列は日本人のVMD社員に依存しなければなりません。準(zhǔn)備期間は常に3週間より多くなりました。

今の仕事は現(xiàn)地の従業(yè)員によって完成されました。

パートタイムの従業(yè)員の多すぎによる運(yùn)営リスクを回避するために、MUJIは今年3月に中國で「教育擔(dān)當(dāng)」という職を設(shè)立し、各地でトレーニング擔(dān)當(dāng)者を選別し、後者はまず上海本部に教育擔(dān)當(dāng)の研修を受けて、自分が管轄する地域の従業(yè)員を訓(xùn)練します。

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経験豊富な現(xiàn)地スタッフも商品の導(dǎo)入に大いに力を入れています。

以前、日本本社が中國に駐在している日本人社員は毎年必ず日本本社の商品展示會(huì)に參加して、中國で販売されている新品を探していました。

スクリーニングする時(shí)、日本人の従業(yè)員は中國人の生活と消費(fèi)習(xí)慣に合わない製品を極力避けます。例えば日本人は冬に家族で座って暖を取るこたつを使うとか、日本では高い価格で売られていますが、中國ではとても安い畳です。

それでもふるいには、網(wǎng)が抜けている魚がいる。

2011年、MUJIが市場(chǎng)調(diào)査をしたところ、中國では電子レンジが普及していることが分かりました。中國人も電子レンジを使う習(xí)慣があり、日本でとても人気のあるシリカゲル鍋を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

しかし、中國人は普通の食器だけを使って電子レンジで溫めることに慣れています。料理はあまり好きではありません。

二の舞を避けるため、成川卓也は新製品展示會(huì)に參加する際、経験豊富な中國人従業(yè)員2人を「參謀」として連れて行くことが多い。

それらの導(dǎo)入を決めた製品に対して、成川卓も慎重にします。シリカゲル鍋の導(dǎo)入に失敗した後、彼はすでに新品を決めました。まず上海本社の60人余りの中國人従業(yè)員を試用してから、テストをします。

現(xiàn)地化運(yùn)営のもう一つの課題は、製品の販売量と注文量をどうやって見積もるかです。

參考物を販売している新品については、成川氏がこれまでの類似製品の販売実績から注文數(shù)量を推定します。

參考物が足りない新商品については、成川さんは中國人従業(yè)員の意見を聞き、集団で販売案を作成します。

「中國人従業(yè)員は萬が一売れ殘ったらどうするか心配しないでください。この商品はどうすればいいのかを考えています。」

成川卓也は説明する。

MUJIはこれまで中國で販売されたことのない被服セットを例に、成川さんは中國人従業(yè)員と相談して導(dǎo)入し、大膽に店舗を推薦商品として半年続けて販売することにしました。

今ではこの価格が650元に達(dá)する製品は、織物類のベストセラーの第二位になりました。

このような決定をするときは、感覚に頼ることがあります。

中國區(qū)の王文欣総経理によると、MUJIの中國での発展は佳境に入った。

前の段階の植根作業(yè)では、中國地區(qū)はすでに店舗と販売規(guī)模、経験豊富な本土中間層チーム、日本本社と完全に相対的な運(yùn)営構(gòu)造、及び現(xiàn)地化商品など多くの優(yōu)位を持っています。將來はより徹底的な現(xiàn)地化が必要です。

「MUJIの理念を中國文化と生活態(tài)度に融合させ、新たなものを生み出すことを期待しています。」

王文欣は言った。

王文欣はかつてMUJI臺(tái)灣の総経理を務(wù)めていました。現(xiàn)地化の新鋭の挙によって日本本社で大いに賞賛されました。

これまで臺(tái)灣は日本より早く暑いので、冬は日本より遅く、日本本社が一斉に発売した服は臺(tái)灣の季節(jié)の特徴に合わないです。

王文欣はこのために特別に1枚の表を作って、現(xiàn)地の1月から12月までの毎月の男女の顧客の必要な服裝の種類を含んで、これによって日本の本部を説得して臺(tái)灣の季節(jié)の特徴によって製品を発売して、この方法は2年を通じて(通って)論証して最終的に日本の本部に採用されます。

また、王さんは臺(tái)灣でMUJIの新商品のショーを行っています。最終的には成功しました。MUJIの日本市場(chǎng)でも一度も見たことがありません。

上海正見ブランド顧問の崔洪波CEOは、中國大陸でMUJIの當(dāng)面の急務(wù)は製品構(gòu)造の最適化であると考えています。

獨(dú)特なブランドの個(gè)性がMUJIを一旗揚(yáng)げしていますが、その製品構(gòu)造はまだ日系に過ぎて、消費(fèi)者の拡大が難しいです。

例えばMUJIは中國で洗面カバンを?qū)毪贰⑵郡驌Qえたり、日本の食品「卵焼き」の鍋を作るために専門的に使われていますが、成功しませんでした。

「中國人は出張で単獨(dú)で洗面カバンを買う人はあまりいません。MUJIは物事の大小を問わない製品の構(gòu)造がたくさんありますが、多くの製品がリードしすぎて、中國人がしばらく消化して受け入れる必要があります。」

金井政明もそれを意識(shí)していた。

今年10月にMUJI AWARDデザインコンテストが日本から中國に移して開催されます。

金井氏は、中國のデザイナーや一般市民に実用的なデザインを募集し、商品化してもらいたいという。