MANGOはなぜ負けたのか早く來ても始まらない。

デパートは戦場のようで、これまで固定的な法則がなかった。市場のタイムリーな反応に基づいて、相手の前を歩いてこそ、勝者になることができる。一塵の変わらない販売戦略は企業を危険な狀況に置くだけで、進まなければ退く。同じスペインのファストファッションブランドで、ZARAより4年も早く中國市場に進出したMANGOは、なぜZARAに及ばないのだろうか。MANGOは國內市場でずっと採用している代理+直営モデルで、MANGO線下の店舗のうち、60%が特許経営の性質に屬し、40%が直営である。しかし,このパターンには多くの弊害がある。

2002年、MANGO中國初の店舗がオープンした。スペインの3番目の服裝ブランドとして、MANGOは中國市場で宏図を披露したいと意気込んでいた。しかし、4年後、スペインの同門の小生ZARAが出世し、MANGOを手が回らなかった。店舗數、売上高、顧客の評価を問わず、ZARAはMANGOを大きく上回っている。

端末チャネルをつかむために、ブランド業者はチャネル業者に様々な優遇條件を與える必要があり、これはある程度ブランド業者の利益を侵食する。いくつかの悪い影響を及ぼしました

1、代理店の加入は中間コストが高すぎて、しかも企業との間に在庫管理に有利なメカニズムを形成できなくて、在庫が大きくて、帳簿期間が長い問題をもたらす。

2、MANGO市場の影響力の減少は、多くの代理店がMANGOを放棄した原因でもあるかもしれない。

ZARAはずっと直営モードを取っています。店舗の立地や直営店の経営には慎重だ。

ZARAは4つの段階を通じて、服裝業の固有のリスクをしっかりとコントロールしています。

1.買い手が大規模に寫した。

2.12日間の快速出荷サイクルを設計し、できるだけ補充しない。

3.多額の販売量が少なく、マーケティングが不足しており、ある単項の販売量を求めない。

4.端末販売情報のタイムリーなフィードバック。

以上の4點は、ZARAビジネスモデルのトップレベルの設計を完全に示しています。勤進速売、爆金上量を追求せず、販売量と利益の変動線を平らにします。

すべての直営店はこの準則に従わなければならず、ZARAの各直営店の品質と利益を保証している。それでもZARAは在庫がないわけではなく、アパレル業界のリスクを比較的効果的に分擔しているだけで、少數の金に大量の倉庫を積むことはありません。

有名な経済學者の郎咸平氏は、「2000年以降に成功した企業は、革新ではなく迅速な反応に頼っている」と指摘したことがある。その中で、市場に対する「迅速な反応能力」が現代化企業の核心競爭力を測定する鍵になることは明らかだ。

「時効性」で知られるアパレル業界では、「流行性」と「季節性」がアパレル商品の顕著な特徴を構成しており、アパレル企業は「情報フィードバックが効率的で、市場反応が鋭敏である」ことを実現してこそ、ますます激しい市場競爭の中で安定した足元に立つことができる。

ZARAの獨特な腕前は、世界で15日以內に生産された服を世界850以上の店に配達できる唯一のファッション會社である。これはZARAの感度の高いサプライチェーンシステムのおかげで、ZARAのリードタイムを大幅に向上させた。(リードタイムはデザインからコートをカウンターに並べて販売するまでの時間です。)中國の服裝業は一般的に6~9ヶ月で、國際ブランドは一般的に120日まで可能ですが、ZARAが最も強い時は最短で7日で、一般的に12日です。

ZARAは1年に約12000種類のファッションを発売しているが、1つのファッションの量は一般的には大きくない。よく売れているデザインでも、ZARAは限られた數量しか供給されておらず、ある専門店では1つのデザインが2つしかなく、売り切れても補充されないことが多い。

　　ZARAこのような「製造不足」の方式を通じて、多くの忠実な追隨者を育成した?！付嗄康?小ロット」で、ZARAは経済規模の突破を果たした。年配のMANGOは、自分の核心的な優位性を見つけていないようだ。市場の急速な変化に直面して、MANGOの反応は緩やかで、無作為だった。

MANGOの店を通るたびに、中の商品が割引されていることに気づき、古いデザインです。ZARAが製品の皿で新しく発売されるよりも、MANGOは低価格戦略を続けているようだ。

しかし、低価格戦略萬能ではないが、MANGOにとって、値下げセールだけでは會社の苦境を乗り越えることができないのは明らかだ。急速なファッション市場が飽和するにつれて、店を閉め続けているMANGOは、オフライン市場の萎縮に伴い、増収増益のないMANGOが低価格でどのくらい支えられるのか懸念されている。

速いファッションの分野で一撃を打ちたいなら、値下げだけではだめだ。設計に文章を作り、品位に工夫しなければならない。また、経営モデルが適切に変更され、現在の遅い成長に合わせても考慮できる方法です。

MANGOは市に入ってから今まで位置がぼやけていた。速いファッションがますます競爭している今、MANGOの圧力は言うまでもなく、過去の過程からもMANGOが消費を刺激する努力を見ることができる。例えば、婦人服を主とするこのブランドは、2013年に子供服、スポーツ下著の製品ラインと大サイズの服裝のサブブランドを発売した。2014年には青少年と成熟した女性向けのアパレルシリーズも導入された。

しかし、位置決めが多ければ多いほど、自分が似ていないようになります。20代前半の女性消費者にとって、MANGOの服は少し老けているが、30代の女性にとって、MANGOはよく消費するブランドではない。このような気まずい位置づけはMANGOの売上高を一時下落させた。門庭若市のZARAに比べて、MANGOは閑散としている。

競合他社の曖昧な位置づけよりも、ZARAは明確に多く、「一流デザイン、二流生地、三流価格」の名聲を擔ってきた。ZARAは世界のファッション青年に愛されている。デザイナーブランドの優れたデザインは、価格がもっと安い。簡単に言えば、庶民にHighを抱かせることだ。Fashion。各ファッションブロガーの微博(ウェイボー)でもZARAの服を勧めることが多く、ZARAはすでに若い女の子市場の代名詞となっている。お客様は年平均でZARAに17回行きますが、他のブランドは4回しかありません。

かつて、伝統的な業界は日増しに西に落ちていると言われていた。実は、世の中には夕日のない産業があって、夕日の企業と夕日の人だけが、量の拡大から質の包囲まで、まさに商業の最後のキロです。この最後の1キロを通じる企業は必ず成功するが、通じない企業は成功企業の道の踏み臺になるしかない。MANGOは同門の若者ZARAを超えることができますか?楽しみにしていましょう。