服裝サプライチェーン：サプライチェーンからアパレル業(yè)界の在庫(kù)問(wèn)題を見(jiàn)る

ここ二年間、世界経済は低迷を続け、端末の販売が伸び悩んでいます。

事業(yè)

滯貨がどんどん上昇する。

この背景の下で、アパレル企業(yè)は続々と出口を探しています。

ルートの投入、二、三線都市の投入などの商業(yè)手段は多種多様である。

様々な手段は在庫(kù)が発生してから、「在庫(kù)の解消」「在庫(kù)の処理」に屬しています。服裝業(yè)の在庫(kù)問(wèn)題を根本的に解決するためには、在庫(kù)の根源であるサプライチェーンから、最大限の「予防」在庫(kù)が発生します。

1「顧客注文分離點(diǎn)」

アパレル業(yè)との生産組織方式

1.1「顧客注文分離點(diǎn)」を理解する

サプライチェーン管理の重要な目標(biāo)は、顧客の要求を満足させながら合理的な在庫(kù)レベルを維持することであり、言い換えれば「在庫(kù)レベル」と「顧客サービスレベル」の間でバランスを取ることである。

どのように在庫(kù)のレベルとサービスレベルを測(cè)るかは、サプライチェーン管理において重要な概念である「お客様注文分離點(diǎn)」（CustoomerOrder De-couplling Point）があります。

例えば、服は小売店に預(yù)けてあります。お客さんは自分で棚から下ろして、お金を払って買います。代理店、ブランド商は注文の過(guò)程が見(jiàn)えません。

ここで、小売業(yè)者の在庫(kù)はお客様とメーカーの間のバッファです。この在庫(kù)點(diǎn)はお客様の注文分離點(diǎn)です。

分離點(diǎn)が顧客に近づくほど、もっと早いサービスができます。

この點(diǎn)の位置はお客様の迅速な応答とより大きな在庫(kù)投入のバランスに関わる。

図一：顧客注文分離點(diǎn)

企業(yè)戦略と市場(chǎng)環(huán)境を理解することは「顧客注文分離點(diǎn)」の選択にとって非常に重要である。

完成品在庫(kù)で顧客にサービスする企業(yè)を在庫(kù)生産（Make-to-Stock）型企業(yè)といい、顧客の特定の要求に応じてプリインストールモジュールを組み立てる企業(yè)を受注向け組立型企業(yè)といい、顧客のために原材料から部品に再生産する企業(yè)を受注向け部品といいます。

1.2アパレル業(yè)の生産組織方式

服裝のオーダーメイド化は注文に向けて組み立てられ、注文生産に向けて、注文に向けて設(shè)計(jì)されたモデルと似ています。國(guó)內(nèi)には多くの服裝企業(yè)がすでにこの方面の試みをしています。

このような試みは服裝業(yè)の製造からサービスへの転換の流れに順応し、人々の服裝に対する個(gè)性化の要求に適応している。

服のカスタマイズモードでは、「お客様注文分離點(diǎn)」の位置がより製造に近く、アパレル業(yè)界のビジネスモデルの革新であり、アパレル業(yè)界の戦略的決定の範(fàn)疇に屬し、在庫(kù)投資に重要な影響を與えます（図2）。

図二：アパレル業(yè)界のお客様の注文分離點(diǎn)

私たちが話しているアパレル業(yè)界の在庫(kù)は在庫(kù)生産型企業(yè)に集中しています。アパレル業(yè)界の大量企業(yè)はこの大量生産方式に屬しています。

大量生産方式の中で、販売活動(dòng)だけはお客様の注文によって駆動(dòng)されます。企業(yè)は「お客様注文分離點(diǎn)」（CODP）の位置を移して既存の製品の完成品在庫(kù)を減らします。

2、サプライチェーンの管理角度から

アパレル業(yè)界の在庫(kù)問(wèn)題を考える

革新は企業(yè)の持続的経営の本であり、アパレル業(yè)界の革新は絶えず製品の設(shè)計(jì)能力を向上させ、先進(jìn)的な管理方法を採(cǎi)用してコストを低減し、倉(cāng)庫(kù)保管、運(yùn)送を第三者の物流にアウトソーシングし、マーケティング戦略を最適化するなどを含む。

しかし、これらの革新的な手段はサプライチェーンの個(gè)々のポイントに対して最適化改善を行い、コスト管理をより重視し、主にどのように効果的にコストを削減するかに著目し、サプライチェーンの大局から企業(yè)戦略、製品運(yùn)営を全面的に分析し最適化し、企業(yè)全體の利益を向上させるだけではないようです。

以下はサプライチェーン管理の全體から出発して、販売予測(cè)、情報(bào)システム、物流配送、フレキシブル生産の四つの方面でアパレル業(yè)界の在庫(kù)について話します。

2.1販売予測(cè)と「牛鞭効果」

長(zhǎng)い間、中國(guó)の衣服は故意に量で勝てる道に上がってきました。過(guò)剰な生産量でサプライチェーンの下流域の需要を満たしています。

流通モードでは「生産者―ブランド商―小売商」モードはアパレル業(yè)界の販売ルートの中で最も普遍的であり、このモードでの販売予測(cè)情報(bào)は一年（春夏、秋冬）の二回の注文を通して販売ルートの各一環(huán)で流れます。

代理店は當(dāng)?shù)匦拥辘巫⑽牧郡蛲à筏匹芝楗螗缮踏俗⑽牧郡蛞?jiàn)積もり、ブランド商は代理店の注文量をもとに注文してメーカーに渡す。

上記のルートに沿って生じる予測(cè)情報(bào)には、各利害関係者のゲームが含まれており、消費(fèi)者の購(gòu)買ロジックが本當(dāng)に反映されているとは限りません。消費(fèi)者の実際の需要とは大きな違いがあります。

代理店は多くの商品を注文して在庫(kù)切れにする傾向があります。ブランド商は代理店の需要を満たすために多くの商品を貯蔵して商品を補(bǔ)充します。メーカーはブランドメーカーの需要と生産環(huán)節(jié)の多くのリスクに対応するために、更に生産量を拡大します。

小売業(yè)者からサプライチェーンに沿って生産者に生産量を逐次拡大し、最終的に各段階で在庫(kù)圧力を引き起こします。

サプライチェーン管理はこの現(xiàn)象を「牛鞭効果」と呼び、「牛鞭効果」は大衆(zhòng)服ブランドのような在庫(kù)生産企業(yè)向けの天然欠陥であり、在庫(kù)構(gòu)造は完成品だけでなく、原材料と半製品も含まれています。

市場(chǎng)の急速な成長(zhǎng)段階では、この効果は市場(chǎng)の成長(zhǎng)によって水沒(méi)してしまいました。一旦市場(chǎng)に風(fēng)草が発生すると、サプライチェーンの在庫(kù)がすぐに現(xiàn)れます。

ブランドのマーケティング部門は事前に調(diào)査し、デザイナーの鋭い觸角を參考にして市場(chǎng)の需要を把握し、バイヤーの購(gòu)買を誘導(dǎo)すれば、市場(chǎng)の源から最大限に情報(bào)の歪みを予防できます。

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2.2端末情報(bào)「正確」「適時(shí)」はブランド會(huì)社に伝達(dá)される

アパレル業(yè)界の「牛鞭効果」は、情報(bào)が最終顧客から小売業(yè)者を通じてブランドメーカー、メーカーに伝達(dá)される過(guò)程で、正確かつ適時(shí)に共有できなくなり、需要予測(cè)情報(bào)が逐次ゆがんで拡大されることによって形成される。

ネットワーク技術(shù)は、情報(bào)共有をリアルタイムで、信頼性の高い、安価にする。

端末システム（POS）、無(wú)線周波數(shù)識(shí)別タグ、バーコードスキャナー、自動(dòng)識(shí)別のアプリケーションを販売することにより、直接にソースから情報(bào)を取得することができる。

インターネット技術(shù)に基づく管理情報(bào)システムモデルは、オペレーティングシステム、ソフトウェアシステム、およびオペレーティングシステムの3つの部分に分けられている（図3のような）。

図3：インターネットベースの管理情報(bào)システムモデル

海外の多くのブランドの企業(yè)がインターネットベースの管理情報(bào)システムを利用しています。

ZARAを例として、各地にあるZARAの各店舗は、販売情報(bào)を毎日まとめて本社に送ります。また、現(xiàn)在の店舗の在庫(kù)と今週の販売狀況によって、週に二回本社に再注文を出しています。

本社は各店舗の販売量と追加注文情報(bào)に基づいて、各種商品の売れ行きを分析します。

分析したら、製品の売れ行きが滯っていることが判明したら、第一時(shí)間はもとの生産計(jì)畫(huà)をキャンセルします。もし製品が売れたら、予備の冗長(zhǎng)生産能力を手配して、迅速に生産を追加し、迅速に商品を補(bǔ)充します。

このような迅速かつリアルタイムな対応は、効率的で信頼性の高い情報(bào)システムがないと考えられない。

國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界は運(yùn)営モードから見(jiàn)ると、ブランドメーカーは基本的に生産過(guò)程と販売端末を擔(dān)當(dāng)していません。産業(yè)チェーン上の提攜先の情報(bào)制御は更に困難です。

喜ばしいことに、情報(bào)化はすでに國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)で展開(kāi)されています。EPRシステム、小売業(yè)者管理在庫(kù)（RMI）及びサプライヤー管理在庫(kù)（VMI）などのシステムはすでに応用されています。

2.3物流配送システム

お客様の注文が分離された後に移動(dòng)すると、お客様の真実な情報(bào)を知ることができます。例えば、代理店やブランドメーカーが在庫(kù)を持っていますが、このモデルは物流配送システムに対してより高い要求を提出します。

アパレル企業(yè)の在庫(kù)管理の多くはRMIモードで小売業(yè)者が在庫(kù)管理モードであるが、VMI売り手が在庫(kù)管理モードである。これは高級(jí)サプライチェーン管理方式であり、ここから派生した「在庫(kù)ゼロ全返品」はより優(yōu)位なマーケティング政策であり、簡(jiǎn)単に言えば小売業(yè)者は在庫(kù)ゼロであり、100%返品でき、分売業(yè)者はVMI物流配送システムを設(shè)立することにより在庫(kù)の最適化と再分配を?qū)g現(xiàn)し、上流生産資源を統(tǒng)合することにより、在庫(kù)管理システムの下である「在庫(kù)ゼロ」を?qū)g現(xiàn)する。

図四：VMI物流配送システム

もちろん、VMI物流配送モードはセンター配送モードだけではなく、その商業(yè)価値はこのようなモードで小売店を大規(guī)模に開(kāi)店させ、閉店率も大幅に下がり、良いブランド展開(kāi)のモデルである。

ZARAとは、物流配送センターとして、各地に散らばっている小売業(yè)者を満足させることです。

本社のラコルニアにある最初の建築面積が5萬(wàn)平方メートルを超える配送センターのほか、2001年10月、ZARAはまた1億ユーロを使ってスペインの首都マドリード東北のサラゴサ市に物流センターを設(shè)立しました。

それだけではなく、ZARAは二つの空輸基地を建設(shè)しました。一つはラコルニアで、もう一つはチリのサンティアゴです。

ZARAの営業(yè)費(fèi)用はほとんど全部物流システムの拡充と改善に投入して、配送範(fàn)囲を拡大して、配送速度を高めて、各店舗の必要な製品を迅速に配達(dá)します。

これらの配送センターが支えています。ZARAはヨーロッパのチェーン店で一日以內(nèi)に荷物を受け取ります。アメリカは二日間で屆きます。もう少し遠(yuǎn)い中國(guó)、日本は三日間以內(nèi)に配達(dá)します。

メーカーが完成した衣料品は、地下コンベアネットワークを通じて配送センターに運(yùn)ばれます。

注文ごとに時(shí)間通りに正確に目的地に到著できるようにするために、ZARAは一時(shí)間に800萬(wàn)件以上の服を選んで選べるようにして、ミス率が0.5%以下のレーザーバーコード読み取りツールを採(cǎi)用して服裝製品を選別します。

各店舗からの注文によって配送します。普通注文を受けてから8時(shí)間以內(nèi)に荷物が運(yùn)ばれます。毎週二回ずつ店に配送します。

ヨーロッパの各店舗は物流センターからトラックで直接運(yùn)送されます。二つの空輸基地から運(yùn)送された貨物はアメリカとアジアに到著した後、第三者の物流で店舗に運(yùn)送されます。必要であれば、船を利用して運(yùn)送し、また第三者の物流と結(jié)合して店舗に送ります。

2.4小ロット多品種のリーン生産パターンに適合する

ZARAのチーフエグゼクティブのケストラーノ氏は、「ファッション業(yè)界では、在庫(kù)は食品のようにすぐに変質(zhì)する」と述べています。

私たちがしていることは、反応時(shí)間を減らすことです」と話しています。

小ロット多品種市場(chǎng)環(huán)境に適応したリーン生産モデルは、看板を通じてJITを牽引し、製品を原材料から製品出荷までの時(shí)間を大幅に短縮し、U字型生産ライン、Cell生産モードを利用して製造システムの柔軟性を保証し、異なる製品の共同生産を?qū)g現(xiàn)し、バランスの取れた流動(dòng)を?qū)g現(xiàn)し、生産システムの製品を最小限に減らす。

リーン生産は日本のTPSすなわちトヨタ生産システムに由來(lái)しており、トヨタ喜一郎はTPSの礎(chǔ)者として、最初の目的は生産方式を確立し、少量多品種の市場(chǎng)要求を満たすために大量生産方式の効率を提供することである。

殘念なことに、筆者の観察では、國(guó)內(nèi)のほとんどのアパレル企業(yè)は自分のリーン生産システムの構(gòu)築に力を入れていません。生産アウトソーシングだけで製造問(wèn)題を解決し、製造業(yè)の金鉱を発掘する機(jī)會(huì)を放棄しました。

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製造システムは異なる製造プロセスの間でどのように組織し、生産能力はどのように設(shè)定され、各加工工程単位の製品の作業(yè)時(shí)間、加工品質(zhì)はどのように監(jiān)視され、また計(jì)畫(huà)がどのように調(diào)整されるかなどの問(wèn)題を研究している。

成功した製造システムは加工過(guò)程のすべてのステップを互いに協(xié)調(diào)させ、低コストを維持し、浪費(fèi)を最小限にすることができます。

リーン生産システムは図5に示されている。

図5：リーン生産システムモデル

三.サプライチェーンの動(dòng)作モードに協(xié)力する

3.1しようがない「ゲーム」

アパレル業(yè)界のサプライチェーン參加者は、「メーカー-ブランド商-代理店-小売店」の流通モードで、普通は先物制度を採(cǎi)用しています。つまりブランド商は代理店または小売店に商品を販売し、在庫(kù)リスクを転嫁しました。ブランド商は小売店とリスクを共有したり、進(jìn)退したりするメカニズムを形成していません。

ブランドのメーカーは市場(chǎng)シェアを高めるために、代理店（小売店）に大量の仕入れを要求し、小売業(yè)者の在庫(kù)が重荷に耐えられないようになります。

実際の販売と在庫(kù)をブランドメーカーに知られないように、小売業(yè)者は選択的にシステムデータに誤差を生じさせ、システムデータを自分に有利にする。ブランド商はデータの真実性を判斷できず、既定の売上成長(zhǎng)目標(biāo)を達(dá)成するために、仕入のリターンなどの政策を取って利益を誘導(dǎo)する。

ブランド商、代理店、小売業(yè)者のこのようなゲームは、市場(chǎng)全體の需要が変わらないという前提の下で、各環(huán)節(jié)の在庫(kù)増加に拍車をかけ、參加者それぞれの経営狀況をさらに悪化させます。

このゲームを打破するには、ブランドを中心としたサプライチェーンの共同動(dòng)作モードを確立し、すべての參加者を一つの船にくくりつける必要があります。

3.2ブランド商を核心とするサプライチェーン共同運(yùn)営モード

「ゲーム」はアパレル業(yè)界全體に負(fù)けてしまいました。どうやって既存の経営モデルを改善し、より効果的な微細(xì)化管理方式で在庫(kù)を効果的に減少させ、生産者、ブランド商、代理店と小売店の在庫(kù)バランスを維持し、快速で便利な區(qū)內(nèi)ひいては地域間の調(diào)達(dá)メカニズムを確立し、最終的に生産者、ブランド商、代理店と小売店が低在庫(kù)狀況の下で業(yè)績(jī)を増加させることを?qū)g現(xiàn)しました。

ブランドメーカーを中心とするサプライチェーンの共同運(yùn)営モードで、ブランドメーカーは製品組織設(shè)計(jì)體系を通じて製品を出しています。生産者はリーン生産システム、並行工程技術(shù)を通じて、生産ロットを減少させ、低コストでフレキシブルな製造を行い、購(gòu)買と生産のトータル納品期間を減少させます。

図6：ブランドメーカーを中心としたサプライチェーンの共同動(dòng)作モード

ブランド事業(yè)者を中心としたサプライチェーンの共同運(yùn)営モードにおいて、サプライチェーン上のすべての參加者はブランドメーカーの目標(biāo)顧客をめぐって、全行程の協(xié)同サプライチェーン計(jì)畫(huà)體系の下で運(yùn)行しています。

販売とフィードバックモジュールは製品の発売前の販売予測(cè)、注文計(jì)畫(huà)、販促計(jì)畫(huà)に分けられます。製品組織の設(shè)計(jì)は設(shè)計(jì)計(jì)畫(huà)、製品普及計(jì)畫(huà)、協(xié)同供給チェーン計(jì)畫(huà)に分けられます。購(gòu)買生産は面補(bǔ)助材料購(gòu)買計(jì)畫(huà)、外注生産計(jì)畫(huà)、自主生産計(jì)畫(huà)に分けられます。

ブランドメーカーを中心としたサプライチェーンの共同運(yùn)営モデルの主な目標(biāo)は、消費(fèi)者をめぐって、スムーズな情報(bào)フィードバックメカニズムを通じて、フロント?タイムを短縮し、サプライチェーンの各環(huán)節(jié)を通じて、時(shí)間を含む各種の無(wú)駄を除去し、値を上げることができない環(huán)節(jié)を減らしたり、キャンセルしたりして、協(xié)力して小ロット多品種の市場(chǎng)要求を満足させることです。

サプライチェーンの共同運(yùn)営の各段階において、理論から実踐の角度から見(jiàn)ても、特別なところは何もありません。その肝心な點(diǎn)は効果的に実行して、服裝サプライチェーンを統(tǒng)合して、デザインから生産から小売端末までの距離を短縮して、ブランドメーカーの企業(yè)戦略サービスのために、ブランド価値と競(jìng)爭(zhēng)力を高めることです。