純粋な電気商企業が逆に発展している原因はどこにありますか？

過去30年間の國民経済の急速な成長に伴い、実體小売企業、特にスーパーマーケットの業態と専門電気製品の業態が野蠻な成長を遂げ、多くの企業が一方の「商業軍閥」になったが、近年の業績は悪化の一途をたどっている。

2015年はやや小型のものがあります。

もう終點に著きました。

これは決して人騒がせな話ではなく、上場小売企業のデータはすべて公開されており、自分で分析を集めることは信じられない。

それと同時に、三五年しか成立していない純粋なものもあります。

企業はかえって勢いよく発展しています。例えば唯品會は2012年に設立され、三年後に米國に上場します。

原因はどこにありますか？皆さんに話してみます。

方法論：小売業はユーザーの集団を軽視する

長年の蓄積を経て、小売企業は比較的大きな體量を備えています。お金があり、人がいて、食糧がありますが、なぜ電気商の衝撃で節操がなくなりましたか？やはり方法論が問題になっていると思います。

二つの公式を使ってその違いを比較したいです。

実體小売の商業ロジックは、利益=売上高*粗利率+後方向有料-経営コストです。

eコマースのビジネスロジックは、利益=ユーザー含金量*ユーザー規模*ユーザーの活躍度です。

いずれも商品を売っていますが、これは全く違った経営理念です。

一つは財務の観點から、もう一つはユーザーの角度です。

理念の違いによる遊び方も大きく違っています。小売企業はこのように運営しています。

上の図から見ると、オフライン小売のすべての戦略は財務指標をめぐって設計されており、小売企業は「データを持って話をする」と強調しており、粗放な経営も根治しにくい積弊重病をもたらしている。

今は小売企業の開店がほとんど滯っています。

前の年は商業プロジェクトがまだ少なくて、店舗の賃貸料のレベルもとても低くて、店ができたら利益が得られます。今は適當なプロジェクトを探すのが難しいです。

今後3～5年は多くの小売企業が店舗の賃貸契約の集中期限切れの問題に直面し、多くの小売企業が店を閉めて止血する（華潤は2016年に68店舗を閉店する）と予想される。

盲目的な販促

本體小売の販促は牛の毛のように多く、頭から多くて、しかし販促の効果はますます悪くなって、しかも粗利益の額を流失します。

活動効果がよさそうですが、実は卯食で、活動が止まるとかえって普段より悪くなります。

短期間の販促効果を高めるために、低品質の販売に必死です。

その結果、位置づけがますます低くなり、ユーザーは買わない。

価格のバブル化

本體小売の価格はバブル化が進んでいます。以前は百貨店だったが、今はスーパーマーケットです。

小売企業は基本的には実質的に定価権を持たず、定価権は実際にブランドメーカーにあります。

小売企業がますます高くなる粗利率の要求に対応するために、サプライヤーは続々と定価を引き上げている。

偽りの中間化

小売企業は輸入価格を抑えるために、サプライチェーンの短縮を叫び続けていますが、実際には多くの生産者が形式に流れています。メーカーと契約したらどうですか？生産者は早く収益をディーラーに殘しておいて、馬照走舞照跳！

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有料！有料！有料！

多くの小売企業がサプライヤーに対して後向料金を徴収することはすでにその利益の主要な源になっているかもしれない。

これは近年のゼロ供給の矛盾の爆點であり、政府も何度も調停して立法している。

有料コーナーは大體「入門費用」と「マーケティング費用」に分けられます。

多くのメーカーが高額な入門費用を回避するために、當地でディーラーを探して「殼を借りて上場する」という選択をして、小売企業に依存する販売店の寡婦を形成して、小売企業と利益を爭います。棚権を売る行為は陳列権に対する企業の暴走を招きます。

コストコントロールのパラドックス

小売業は労働集約業界であり、コストを抑える重要な手段は従業員の賃金水準をコントロールすることである。

例えば、深圳のような呼吸空気が高い都市では、従業員の月給は2500円前後です。

コストが低いように見えますが、実際の従業員のサボタージュは特にひどいです。

また、現在売り場にはベンダーが駐在している販売促進員が多く、表面的には人件費に転嫁しているように見えますが、実際にはサプライヤーが次回のオファーをする時に、こっそりと10%を浮上しています。

小売企業の遊び方は地主が小作料を取るように、彼自身は生産に本當に関心がなく、サプライヤーは小作農のようです。

地主は今年いくら借りられるかだけに関心を持っています。植えられたものがいいかどうか、高いかどうか、誰に売っても関心がないです。

電商企業はまるで「ナンパ」の達人です。彼は薄著で様々な活動に參加して妹と知り合う機會を得ます。（広開笑入口を押し広める）、街を歩いていても妹に會ったら、厚かましく話しかけて攜帯番號を注文します。しかし、知っている女の子を番號をつけて、妹の性格、趣味、三囲のロマンチックなことを全部覚えておきます。

いつシーツを転がしますか？焦らずに走れません。

実はこれは京東阿里路だけではなく、微商もこのコースです。

実質的に彼らのプレーはユーザー至上であり、「心を攻めて城を攻める」ということです。全體の製品開発、運営はユーザーのニーズ、ユーザーの習慣、ユーザー體験をめぐって展開しなければなりません。そしてプロセス、アーキテクチャ、レポートなどの設計によって、著地を強化して、本當にユーザーを心にかけて、手にささげます。

彼らの策略ははっきりしていて、分業が明確で、動作は綿密で素早く、次の図を參照することができます。

すべてのビジネス行動の最高準則はユーザーを中心に、ユーザーの考え方を実踐する方法論が王道だと思います。

本體小売の最大の差はユーザーを軽視することにあります。チーム：廉潔で老けています。まだ食事ができますか？

小売企業は過去20年間の急速な発展の中で、長期にわたり業界の支配的地位にあり、いわゆる「チャネル王」の局面を形成しています。

しかし、長期的な相対的獨占はチームの専門性の退化と官僚化を招く。

今の業界性の大きな変化に直面して、1つ聞きたいのですが、廉潔でとても老けています。まだ食事ができますか？

チームの年齢についてのデータがあります。百度の社員の平均年齢は26歳で、微信の平均年齢は27歳です。アリは平均32歳で、35歳以上の人はいらないです。

小売業の従業員の年齢は40-45歳以上で、二、三線都市のほうが高いかもしれません。

極端にチームが若いほどいいとは思いませんが、若いチームは確かに強い優勢を持っています。

若い人は活気があって、勢いがあって、小売業は本當にこれらの新鮮な血液を必要とします。

若者は塑性が強くて、健康な企業環境が突然或いは良人に指導されたら、その成長潛在力は驚異的です。

もう一つの重要な點は、現在の若者は目標ユーザー群に対する熟知は鏡の中の自分を見るようです。1980年から1990年生まれの人口は約2.5～3億人です。この群體は人の規模、消費意欲、消費能力が非常に強いです。

若いチームは経験が足りないと言えますが、実際に経験というのはこの日進月歩の時代にはそんなに価値がありません。

知識構造の欠落問題について説明します。

小売業商品の導入はよくこのように評価されます。

1、バーのお店やライバルが導入されていますか？もしあれば、ポイントが加算されます。

2、他のルートでの販売態度はどうですか？悪くなければ、追加點ができます。

3、入場料や粗利率はいくらですか？

4、似たような商品の売れ行きがいいです。プラスしてもらえます。

5、ボスが言った商品は、ポイントが加算されます。

5、サプライヤーの影響と広報（ここでは100字を省略する）

ただ、ユーザーをめぐっての需要管理が行われていないだけでなく、意識不足であり、知識構造の欠落もあります。この最も重要な源と前提がないと、商品の導入は完全に「注文」になります。

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小売業者が自主的に勉強しているものはどれぐらいありますか？訓練部門に引っ張られたものは計算できません。

電気商のチームの人員は起點がもともととても高いですが、やはりチームの學習に非常に注意して、飢えと渇きのようです。

小さい聲で聞きますが、他の人はあなたより頭がいいです。あなたより若くて一生懸命です。何で未來を勝ち取りますか？

野蠻人はすでにあなたの扉にぶつかっていますが、多くの人はまだ軽蔑しています。「実體小売は電気商に負けるのではなく、マクロ経済の低迷に疲れています。」

魏源は大清の滅亡の際に「師夷長技以制夷」と叫んだが、差を認める勇気もなく、心に問題があったと言わざるを得ない。

最後に無料で《九陽の神功》の內功の心法を捧げます：“彼は強い任彼は強くて、さわやかな風は丘をなでます；彼は橫に彼を橫にして、明月は大河を照らします；彼は自ら殘忍に彼に來て自ら悪を犯して、私は1口の本當の息の足から來ます”！これこそ強者のあるべき姿ですが、しかしあなたのあの本當の息は本當に足りますか？