本土の服裝企業の運営パターンの変革は誰が勝者ですか？

アパレル市場が不景気になった年には、今年の初めに、多くのアパレル企業が経営パターンを変えたいと考えています。

最近以來、九牧王、カービン、

などの現地の服裝企業は期せずして既存の経営モデルを改革したり、注文制の企業における比重を弱めたり、既存の伝統的な販売モデルを変えたり、直接に商品を販売して代理注文制を取ったりします。

注文制は本土の服裝ブランドで大挙して現地に赴く時、ある程度企業の業績の安定を助けて、潛在的なリスクをも覆い隠しました。

景気下振れの周期で、バブルの深さに押されたアパレル企業は、注文制の資金、在庫、反応速度などの弊害を意識して、変革に著手していく…

本紙記者

1、『舗裝』を借りて泡を押しつぶす

注文會を再開しなくなりました。長年の模索を経て、戦狼の舊家は最近運営モデルに対して大々的な改革を行い、注文制を店頭制に変えました。

店頭というのは、簡単に言えば、メーカーがどのような製品を生産しているか、ディーラーが何を販売しているかということです。「店頭は生産企業に対して要求が高く、市場に対しては正確な判斷が必要で、製品のスタイルを明確に把握しています。」

戦狼舊家服飾（福建）有限公司の施海容董事長は記者に対し、敷物制度は戦狼舊家にとって、商品効果を迅速に確立し、多くの注文制の弊害を避けることができると語った。

「売れる商品がなくなってしまいました。売れない商品は色が切れたり、切れたりして、売れないです。」

お金を払わないわけではありません。経済狀況がよくないので、商品が売れません。

去年の製品はまだ多くて、今年は少なめに注文しましょう。

注文制では、アパレル企業は正確な生産ができず、売れ殘りの商品は最後に在庫となってしまいました。

以前は注文制のパターンが一般的でしたが、服裝企業の業績が一定の程度安定したことを助け、潛在的なリスクも隠しました。

代理店は通常強い経済力を持っています。會社とリスクを負擔して業績の安定を維持します。

しかし、経済の下振れのサイクルでは、過去には、モデルの問題が頻繁に活用されています。

ある業界関係者は、注文制の代理店モデルの下で、多くのルートに滯在している「隠れ在庫」があると指摘しています。

ディーラーの手持ちが多すぎると、再び注文をすると慎重になります。ウィンウィンのブランドとディーラーはこの悪循環に陥っています。市場の需要が不振で、大量の商品が在庫になり、最終的には代理店の資金チェーンに影響します。

資本と商業不動産の駆動の下でのアパレル業界はすでに多すぎる“泡”を生んで、服裝の製品は供給過剰の発展段階にあります。

バブル期の本土の服裝業界では、経済下の圧力で良性の発展を実現するには、既存の運行パターンを変革し、服裝企業の現在の経営方式とルート戦略を徹底的に変えなければならない。

幸いなことに、これを意識したアパレル企業が増えてきました。運営モードの改革に苦心して、九牧王などのブランドは注文制を「オーダー＋オーダー」に変えました。

カビエ服飾は2015年に伝統的な販売モデルを代理販売モデルに転換し、在庫の圧力をディーラーから自分に移行し、業績の逆上升を実現しました。

カーン服飾によると、商品の所有権は集団に所有されており、これはオンラインラインの下にあるすべての商品を一體化して運営することに有利であり、大區と大區の間の商品の一體化運営と設計を実現することにも役立ちます。

施海容氏によると、注文制の生産周期や注文周期が長すぎて、代理店が注文する前に一部の注文金だけを払ってしまい、製品が最後に売れなくなった時には、在庫を理由に企業の金を返す力がないという例がいくらでもある。

このようにして、企業の資金の圧力は非常に大きいです。

店頭販売の方式を採用して、新型は先に小さい部分を生産して、よく売れて引き続き生産して、よく売れないで生産を停止します。

會社のERP注文管理システムは、迅速に端末情報を把握できます。これらの情報は會社の多重評価を経て、最終的に市場に適した製品を開発しました。

2、天下の武功はただ速く破れません。

実際には、オオカミの舊家は店頭モデルを採用する企業は初めてではない。

金苑は以前にすべての服のブランドが熱心に注文會を開いている時に、単店で加盟して、商品を敷いて、サプライチェーンの迅速な反応システムを構築することを試みました。

2003年、金苑は注文制を採用すれば、定価権は代理店によってコントロールされる可能性が高いと判斷しました。

価格システムが亂されると、ファンの忠実度に影響を與え、最終的にはブランド企業を傷つけてしまう。

そこで、ブランドを押してから、金苑は主流とは違った舗裝制を採用し、更に疑問の聲の中で自分の江湖の地位を確立しました。

ずっと以來、本土のほとんどは

企業は卸売り制のモデルによって発展してきました。企業は加盟代理店を募集して、自身の発展を推進しています。

しかし、注文會の中で、商品は代理店によって予約されました。販売の最終的な完成を代表するものではありません。

近年の消費市場の変化に伴い、企業は消費者ニーズを中心に小売型への転換をしなければならない」

國內のベテランマーケティング専門家の徐漢強氏によると、商品を敷くモードでは、企業が市場の需要に応じて製品の設計をするように要求しています。一年に4回しか注文しないで、新品を押しにきます。

今の市場競爭の中で、反応が速くて、もっと広い市場ともっと巨大な消費グループを獲得できる人がいます。

消費者がシャツにぶつかることを恐れる心理と流行の傾向に対する需要が日増しに強くなるにつれて、市場はより多くの量の少ない製品に傾いてきており、當然に服裝企業の製品生産周期に対してもっと高い要求を提出しました。

これは企業が既存のモデルを変えて、生産サイクルの手配をしなければならないことを招きます。

注文制を採用して、企業は早めに長い時間が必要で、製品を設計して、生産して、商品が世に出る時すでに時代遅れになるかもしれません。

季節に近い製品ほど、消費者のニーズによく合う。

「舗裝モードでは、リアルタイムで大きなデータを把握し、分析を行い、最前線の販売狀況を把握し、売れ行きのいいモデルによって生産を手配することができます。」

福建金苑服飾有限公司の洪少培會長によると、市場競爭が激しく、企業の迅速な反応能力がより試されている。

金苑が「ファストファッションチェーン」を作ることができるように、ネット化と情報化の構築は、企業を鬼に金苑に翼を広げている。

ビッグデータに基づいて、店頭制を採用している企業は地域での調達も可能です。

さまざまな地域の消費者がスタイルの好みに対して異なるため、戦狼家は代理店達が15日間以內に判斷することを許可して、販売狀況が比較的に楽観的でない製品を転出して、最短の時間內に最も速く區域の交替を行って、端末の消化を実現して、合理的に商品を棚卸して、在庫リスクを下げます。

これは注文制のモードではできません。代理店はよく商品を売ってからお金を支払うことができます。

一部の代理店では、商品が売れなくて手に溜まって在庫になってしまうこともありますが、売れ殘りの結果は最終的にはブランドが自分で負擔する必要があります。

この背景には、企業は受動的な狀態にありがちで、資金回収の困難、商品圧迫などのリスクに直面しています。

施海容によると、商品を敷く制を採用して、企業は商品の70%を売り出すだけで、少なくとも商品を儲けたという。

企業経営はより良性で、資源を柔軟に配分する。

3、『內功』がしっかりしていない、または『生死劫』に遭遇する

舗裝は注文制の多くの問題を避けることができますが、本當に順調に実行するのは簡単ではありません。

「舗裝」の最大のネックはメーカーがリスクを負擔することです。

メーカーは商品をディーラーに渡してから端末の販売拠點に入ると、ディーラーは直接に代金を支払うことができません。そうすると、メーカーとディーラーの間には周期があります。1ヶ月か1四半期の販売かもしれません。

「企業は製品の選定狀況によって生産を手配し、前期のリスクはすべて企業が負擔する。

販売の狀況は、企業の市場に対する把握と判斷を試すものです」

施海容氏は、舗裝制は企業の設計、サプライチェーン、管理など各方面に対してより高い要求を出していると指摘した。

「デザイナーは各地域市場の全面的な理解に基づいて製品開発設計を行う必要があります。

この「宿題」をどうやってやるかは、企業が真剣に考えるべき問題です。

施海容氏によると、地域市場の「オーダーメイド」の製品戦略において、各地域のディーラーの製品要求を満足させ、精密化マーケティングは確かにブランドの市場開拓に大きな利益をもたらしたが、これらの背後には、晉企業も一連の圧力に直面している。

そのため、會社は商品企畫システムを設立しました。

例えば、春夏秋冬を計畫していくつかの種類を研究開発して、いくつかのバンドに分けて、いつの生地のアクセサリは所定の位置につくべきですか？いつ入庫しますか？いつ設計して、いつ生産を始めますか？どのように注文しますか？

ブランドをして、資源は目の前で丸投げすることができなくて、眼光は全國の範囲の中で置きます。

戦狼家の資源は現地に限らず、全國に立腳しています。例えば、布地は江蘇省、補助材料は広東省、浙江省、福建省などで生産され、研究開発は日本、韓國、ヨーロッパまで伸びています。

また、戦狼家はサプライヤーと長期的な協力関係を築いて、良好な信用を維持し、利益共同體を形成して、會社のために多くの新しい布地を提供します。

施海容氏によると、補助材料の快速購入、サプライチェーンの快速反応、快速生産は店頭制執行の鍵である。

「體の大きいアパレル企業はこのモデルを採用するのが難しいです。『船が大きくて不自由です。』で生産された商品が多く、生産周期が長く、反応速度は全體的に遅いです。」

設計、迅速なサプライチェーン以外に、ショップ制は企業內部管理に対してももっと高い要求を提出しました。

「代理店と緊密なコミュニケーションを保ち、各地域の販売狀況と消費者の好みを理解し、迅速に間の配置作業を行う。

企業チームの中にはこれらに精通した「専門職」が必要です。

施海容によると、企業の內部管理が追いつかないと、企業運営に混亂が生じる可能性があるという。

はい、

見たところ、商品を敷く制は十分に企業の“內功”を試験して、企業は設計、サプライチェーン、內部管理などの方面ですべて比較的に堅固な基礎の上でだけあって、やっと運行が順調です。

その一環が間違えば、いずれもモード正常運行の「生死劫」になります。