これら、あなたは知っていますか？どのような知識管理戦略を採用していますか。

本文は企業(yè)がどのように正しい知識管理戦略を制定するかについて検討し、符號化戦略と個人化戦略の2種類の異なる戦略モデルを提案した。これには、企業(yè)の全體的な競爭戦略、企業(yè)の知識特性、および対応する情報技術(shù)が含まれています。本文の検討は知識管理ソリューションを求めているマネージャーに深い示唆を與えたと信じている。

知識管理は決して新しいものではない。數(shù)百年來、家族企業(yè)のビジネスの知恵は代々受け継がれてきた。工蕓家たちは心血を注いで弟子に蕓を授ける。労働者たちが一緒に心得や技術(shù)を交流してきたのも昔からだ。しかし、1990年代になって、企業(yè)のリーダーたちは知識管理について話し始めた。現(xiàn)代経済の基礎(chǔ)はすでに自然資源から知識資産に転換しており、このような変化はマネージャーに企業(yè)の知識基礎(chǔ)とその利用狀況を見つめさせる。同時に、コンピュータネットワークの普及は、知識のコーディング、ストレージ、共有をより便利かつ経済的に行うことができるようになりました。

2種類戦略モデル

一部の企業(yè)にとって、知識管理戦略の核心はコンピュータである。慎重にコード化された知識がデータベースに保存されているため、企業(yè)の従業(yè)員は簡単に呼び出すことができます。私たちはこれを知識管理のコード戦略と呼んでいます。また、別の企業(yè)では、知識と開発知識の人員密は區(qū)別できず、知識は主に人員間の直接接觸によって共有されている。このような企業(yè)では、コンピュータの主な役割は知識を蓄積するのではなく、人々のコミュニケーションを支援することです。知識管理のパーソナル化戦略と呼ばれています。企業(yè)の知識管理戦略を選択することは、お客様にサービスを提供する方法、企業(yè)の経済狀況、従業(yè)員の具體的な狀況を考慮する必要があります。

一部のコンサルティング會社は、企業(yè)が知識管理戦略に重點を置いていないか、2つの戦略を同時に推進しようとすると、企業(yè)の実力がすぐに弱まることを発見した。

アンダーシンコンサルティング（Andersen Consulting）とアルヤン（Ernst&Young）などの大手コンサルティング會社は、知識管理の面でコード戦略に従っている。過去5年間、知識のコーディング、記憶、呼び出しを行うためにさまざまな精巧な方法が開発されてきました。知識のコード化は、まず開発者から抽出し、開発者と分離させ、様々な用途に広く使用されるようにする「人員から文書へ」という方法で実現(xiàn)されています。峨揚會社ビジネス知識センター主任RalphPoole（プル）氏は、「特定の顧客にのみ適用される情報を削除し、ドキュメントから面談ガイド、作業(yè)スケジュール、ベンチマークデータの參考、市場分析などの重要な知識を抽出し、呼び出しのために電子データベースに保存することで、知識の『オブジェクト』を構(gòu)築する」と指摘しています。この方法により、多くの人がコード化された知識を探して呼び出すことができ、この知識の最初の開発者に觸れる必要はありません。これにより、知識再利用によるスケール効果を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)を発展させることができる可能性があります。

これに対し、ベイン（Bain）、ボストン?コンサルタント（Boston Consulting）Group)、マッキンゼー（McKinsey）などの戦略コンサルティング會社は、知識管理のパーソナル化戦略を強調(diào)している。データベース內(nèi)の知識オブジェクトではなく、個人間の直接的なコミュニケーションを重視しています。符號化されていない、符號化されていないかもしれない知識は、脳力の激動と1対1の會話を通じて伝播される。コンサルタントたちは、解決すべき問題について一緒に検討を重ね、洞察を共有している。

個人化戦略を知識管理の面で有効にするために、ベインなどの會社は巨額の資金を投入して人員ネットワークを構(gòu)築した。知識の共有は、対面形式だけでなく、電話、電子メール、ビデオ會議でも実現(xiàn)できます。マッキンゼー社も、異郷支部の職員を相互に異動させ、同僚の電話にすぐに返信する企業(yè)文化を提唱し、専門家のカタログを構(gòu)築し、社內(nèi)の「コンサルティング?ディレクター」を利用してコンサルティングプロジェクトチームを支援するなど、さまざまな方法で人員ネットワークを育成している。

これらの企業(yè)は同時に電子文書システムを構(gòu)築している。しかし、知識の対象を提供するのではなく、コンサルタントに関連文書を照會してもらい、特定の分野の知識を迅速に把握してもらうことで、社內(nèi)で誰が課題に取り組んでいたのかを知り、直接連絡(luò)することを目的としています。

知識管理戦略の選択方法

企業(yè)の知識管理戦略は、その全體的な競爭戦略を反映しなければならない。例えば、企業(yè)はどのように顧客のために価値を創(chuàng)造し、どのようにその価値を経済モデルに入れ、企業(yè)の従業(yè)員はどのようにこの価値と経済モデルを?qū)g現(xiàn)するか。

企業(yè)マネージャーとしては、競合他社の製品やサービスではなく、顧客がなぜ企業(yè)を購入したのかを明確に述べることが必要です。お客様は企業(yè)からどのような価値を求めていますか。企業(yè)に含まれる知識はどのように顧客に価値を高めるのか。企業(yè)が上記の問題に対して明確な答えを出していない場合は、知識管理戦略の確定を急ぐべきではなく、誤った道に陥りやすい。

企業(yè)の競爭戦略がすでに明らかになっている場合は、マネージャーは基本的な知識管理戦略を選択するために次の3つの問題を考慮する必要があります。答えの意味は自明のようだが、マネージャーは會社の競爭戦略と知識サポートを利用する競爭戦略との関連を非常に明確に指摘する必要がある。

標(biāo)準(zhǔn)化された製品を提供しますか、それともカスタマイズされた製品を提供しますか。標(biāo)準(zhǔn)化された製品を提供する企業(yè)は、販売する製品に何の変化もありません。デル（Dell）が注文に基づいて組み立てるコンピュータは、大量に発売されている製品よりも大きな違いがありますが、デルの製品は標(biāo)準(zhǔn)製品とみなされています。標(biāo)準(zhǔn)製品を生産する企業(yè)にとって、知識再利用に基づく知識管理戦略を採用することが適切である

カスタマイズされた製品やサービスを提供する企業(yè)は、特定の顧客の獨自のニーズに対応することに重點を置いています。これらのニーズには大きな違いがあるため、コーディング知識の役割は限られています。カスタマイズされた製品戦略を採用する企業(yè)は、パーソナル化された知識管理戦略モデルを考慮しなければならない。

あなたの製品は成熟した製品ですか、それとも革新的な製品ですか。成熟した製品のビジネス戦略に基づいて、通常は再利用モデルから多くの利益を得ています。成熟した製品の開発と販売プロセスには、よく知られている作業(yè)とコーディング可能な知識が含まれています。逆に、製品革新に基づいた戦略を構(gòu)築するには、個人化された知識管理戦略が望ましい。革新を求める企業(yè)では、従業(yè)員はドキュメントに散逸することが多いため、情報を共有する必要があります。

従業(yè)員は優(yōu)性知識と劣性知識のどちらで問題を解決しますか。顕示的知識とは、単純なソフトウェアコードや市場データなど、コーディング可能な知識のことです。企業(yè)の従業(yè)員が顕示的な知識に基づいて作業(yè)を完了する場合は、ユーザからドキュメントへのアプローチが最も効果的です。逆に、暗黙的な知識は書面で表現(xiàn)するのが難しく、個人的な経験を通じて取得する必要があります。科學(xué)的な専門性、操作のコツ、業(yè)界への洞察力、ビジネス判斷力、技術(shù)的な専門性が含まれています。もし人々が最も隠れた知識を利用して問題を解決すれば、人と人との直接交流の方法は絶対に有効である。

ある時、マネージャーは元本をステルス性の知識が優(yōu)性知識になる。このようにすると大きな影響を與える面倒だ。例えば、ゼロックス（Xerox）は、サービスと修理技師の関連スキルを?qū)熼T家システムに移植し、コピー機にインストールしようとしたことがある。彼らは、修理サービスの電話を受けた技師が、この専門家システムの指導(dǎo)の下で遠(yuǎn)隔的に修理任務(wù)を遂行できることを望んでいる。しかし最終的には、技師たちはこのシステムだけでは問題を解決できなかった。コピー機の設(shè)計者がさらに研究したところ、技師たちは自分の修理機器の実例を共有することで互いに學(xué)んでいることが分かった。専門家システムは、対面會話中の細(xì)かい點を再現(xiàn)することはできません。

上記3つの質(zhì)問に対する回答は、どのような知識を採用すべきかを示すことが多い管理戦略しかし、他の2つの要素は、社內(nèi)の複數(shù)の事業(yè)部の並存と知識の商品化という問題を複雑化させることが多い。