Uniqloがツンデレしているのは職人精神です

日本の文化は“職人の精神”（中國の文化は実は同様にこのようにします）にこだわって、自ら努力して、一生ただ1件の事をして、このように鍛えてやっと1人の良い職人を鋳造することができます。酒を醸造したり、剣を鋳造したり、壽司を作ったりするなど、いわゆる「職人」は、神と神の境地に達しなければならない。

ユニクロの「匠工程」はそれらの年齢の比較的に大きいものを、縫製、染色などの製品の品質の重點でコントロールの一環に豊富な経験を持つ熟練した技術工を招き、彼らに高い尊重と良い待遇を與え、彼らに余熱を発揮させ、絶活児をより多くの技術工に教え、専門の角度から製品の品質問題に対して監督と指導を行う。この戦略は一挙両得と言え、職人たちは武を使う場所があり、ユニクロの製品の品質も向上する良い機會を得た。

柳井正氏は、ある會社の管理者は30歳から45歳の人が一番いいと考えている。この年齢の管理者は豊富な仕事経験と管理経験の蓄積があり、年を取って力が強く、成長意欲が特に旺盛で、仕事も情熱に満ちており、従業員一人一人に情熱で感染することができるからだ。彼は多くの若者を管理職に起用したからだ。

しかし、服裝の技術面では一定の年齢の熟練労働者が必要であり、商品の品質をどのように向上させるかという問題を解決するためだ。柳井氏は「カジュアルウェアの市場は本當に大きい。この巨大な市場需要の中で、多くの消費者を満足させる商品を作るには、一般的な努力が足りないのは明らかだ」と話した。そこで、様々な探索を経て、ユニクロは「匠工事」をスタートさせた。

例えば2004年に建築家の安藤忠雄、ファッションデザイナーの高田賢三と協力し、アテネオリンピックの日本選手のために試合の服裝を設計した。2008年から2011年、2014年にかけてドイツの極簡主義デザイナーのジル?サンダと2度の協力、そして今年のエルメスの元クリエイティブディレクターとの連名協力など、ユニクロが優秀な人材を柔軟に使うハイライトです。

よく考えてみると、ユニクロが今日の成果を収めたのは、開放的な環境のおかげだ。実はすべての會社が発展したいのですが、最も重要なのは所有と使用です。優秀な人材ああ、人をよくして使って、無駄にしないで、不當な場所に使ってはいけません。それはなぜ以上の人材戦略と人材採用の具體的な方法があるのか、自分の會社の具體的な狀況、および會社全體のビジネス環境における位置づけ、そして彼らの目標と理想を深く研究した後、自分に役立つ実用的な選択である。

現在、國內の多くの創業會社や大企業は人材戦略においてもユニクロを學びたいかもしれないが、ユニクロの人材戦略はユニクロ問題を解決するためのものであり、人材任用上の細部、人材戦略上の調整は、ユニクロ自身の問題によって生み出されているという意識を築く必要がある。

でも、いくつかまとめましたユニクロの採用経験と、創業會社と読者と検討したいと考えています。

1、今國內の創業會社はすべて爆款の制品あるいはサービスを作りたいと思って、同じくすべて自分がとてもユーザーの體験を重視すると言って、それでは、実際にユーザーを中心とする意識を創立しなければならなくて、これは人材の方面で表して、會社のすべての従業員は、最高の管理層から、基本の従業員まですべて制品とサービスをめぐって仕事を展開しなければなりません組織アーキテクチャ全體の設定も、組織アーキテクチャの設定による人材の浪費;

2、一部の創業會社は新しい融資後、規模を拡大し、市場を迅速に占領しようと急いで従業員を大量に募集したが、その後、これが會社の牽引になっていることに気づいた。初期の創業會社にとって、歩調が亂れず、著実に一歩一歩を踏み出すことは非常に重要で、兵貴精は高くなく、あなたの會社と一致する人材(人材の質と數量を含む)を引き付けることが正道です。

3、創業會社は変化のないビジネス環境の中にあり、自分自身も常に新しくなっている。人を使うときは柔軟性を考慮しなければならないからだ。ユニクロの「実力主義」と「プロジェクト主義」は參考価値がある。

4、今會社がまだ小さいとしても、戦略的野心があれば、大まかな人材戦略構想図を作ることで、會社の発展の道と方向をより明確にすることができるかもしれません。

5、社員全員に會社の目標、目的と構想を認めさせ、社員は自分が何をすべきか、他の部門とどのように協力すべきかを知り、會社の予想した結果に向かって努力しなければならない。