良品計畫：品薄を恐れるのは心理の盲點だけです。

1999年、日本良品計畫利益133億円の好成績を殘し、來年は一転して、2001年は38億円の赤字にまでなった。「無印神話」から殘酷に「良品計畫の時代は終わった」と評され、社內には「會社は終わるか」という絶望的な雰囲気が広がっている。

この最悪の時に社長を命ぜられた松井忠三さんは、倉庫の中の穴だらけの商品に対して、「100億円相當の在庫を全部焼卻します。」

彼と同僚は日本の新潟県小千谷市の焼卻処理場に來ました。目の前にはダンボールが山のように積まれています。良品計畫の従業員にとって、箱の中の服は自分の子供のように、大きなクレーンで段ボールを一つ一つ持ち上げて、一つ一つ火の中に落として、商品を見ていて、目が濡れています。

松井さんは煙突から立ち上る煙を見て、「これが良品計畫の狀況です。」新たに制定された製品管理制度は、このような衝撃的な畫面と組み合わせることで、彼は全同仁に改革の決意を示しています。しかし半年後、會社はまた大量の在庫を蓄積しました。

　　人が一度失敗したら、教訓を身につけることはできません。必ず二回で覚えられます。

これは馬鹿な事実で、松井さんに「人間は一回だけ失敗すれば、教訓を學ぶことはない。必ず失敗して二回で教訓を學ぶことができる」と悟らせました。彼は初めての失敗で改善できなかった場合、多くは改善できないと思ってあきらめていますが、もう一度失敗すれば、問題の深刻さを実感し、徹底的に追求する決意を示しています。

第二回大量在庫の後、松井さんは従業員を率いて「なぜ物が売れないのですか？」という理由を分析しました。今回、無印はついに組織のうみをきれいに押し出しました。利益は2002年から回復し、2005年には1999年の水準を追い返しました。

　　問題1：「品薄を恐れる」心理の盲點

景気がいいとき、あるいはブランドまた、新鮮さに満ちている時は、過去に良品計畫は150個の製品を先に生産しなければならないかもしれません。100個の製品を無事に売れます。しかし、販売狀況が変わって、販売量が75%まで落ち込んだ時、生産の服の半分以上は売れなくなりました。また、「販売100件」の業績を作るためには、もう少し多く生産しなければなりません。

多くの人が感じているかもしれませんが、社內のバイヤーにはそんなに多くの商品を入れないでください。しかし、「目の前に見える問題」については、直感的に「未來に起こる問題」よりも重要視されています。お客さんが來た時に物が足りなくなったり、多く売ってこそ業績目標が達成できます。「商品が足りない」という記憶は、「年末の決算で殘品が多すぎるのではないか」という懸念よりも大きいです。

　　問題2：これまで積み重ねてきた能力が否定されたくない

特に松井さんは調査の結果、優れた販売員が自分でフォームを作って、商品の販売情報を管理していることが分かりました。これらの情報は個人の知恵に蓄積されます。

松井さんは會社が販売情報を管理する基本フォームを作っても買い付ける人員はまったく抵抗して使いたくないです。彼らは、會社が自分のこれまでの積み重ねを変えることを要求するのは、長年の苦労がすべて否定されるのと同じだと思います。

數字を可視化して，証拠でみんなの直感的な考えを変える。

松井さんはもっと直接的なやり方で購買者に新しい制度を使わせることにしました。

まず彼は直接社長に責任を持つチームを作って、購買者の既存フォームを全部沒収して、本社のやり方を強制しました。

同時に、會社も同時に新制度を実施しています。商品が3星期になったら、すぐに販売狀況を確認しなければなりません。もし予想の3割を超えたら、増産します。そうでなければ、デザインを変更して、殘りの材料を使います。

このようなやり方は元々のすべての人が直感的にやっていた商品開発と仕入れ作業を全部リアルタイム管理制度に変えます。

このようなやり方の下で、良品計畫は2000年度の終わりに55億円があります。服飾雑貨の在庫を持っています。2003年には17億円になりました。これも松井さんに実感させました。制度が順調に機能したら、第一線の社員はもう抵抗しなくなります。

　　エピソード、大ヒント

松井氏は、社員によく話をし、説明し、理解を得ることはもちろん重要だが、彼らが理解できないなら、斷固として行動しなければならないと強調した。

邪魔になると、従業員や店員の顔色だけを見て仕事をすると、表面的な改革になり、指導者は斷固として実行する勇気を持つべきです。