ユニクロ大中華區の潘寧CEO：ユニクロの拡大は加速している

2014年の「ダブル11」天貓ショッピングカーニバルでは、ユニクロ売上高2億6000萬元で全カテゴリーでアパレル企業1位にランクインした。これは、中國のファストファッションのリーダーブランドとして、ユニクロのオンライン市場での勝利を示している。オンラインでは、ユニクロの中國での拡大が加速している。

ユニクロ大中華區CEOとして、潘寧氏は早起きし、朝6時にはオフィスに入り、本社との會議に參加した。毎週月曜日の定例會では、先週の売り上げを総括し、その週のコア商品戦略を策定することを主宰し、火曜日の朝に全國の店舗で時間通りに手配します。このように繰り返して、パンニンはユニクロで20年働いているが、彼はこの仕事に対して依然として「新鮮さ」を持っている。現在、ユニクロの在庫ゼロ、ベーシック、データベース管理などのキーワードが次々と市場と消費者に認められており、潘寧氏の中國の將來への構想は徐々に明らかになっている。

2014年度終了（2014年8月31日）時點のユニクロの大中華圏全體の店舗數は374店に達した。潘寧氏はかつて、ユニクロが年間80 ~ 100店の発展速度で中國に出店することを明らかにした。2013年のデータによると、ユニクロは中國に82の実店舗をオープンし、同種のファストファッションブランドH&Mの62店舗、Gapの28店舗、Zaraの18店舗を上回った。

このような急速な拡大ペースで、人材の採用と育成が追いつくことができるだろうか。これはユニクロが大學生向けに採用したデータから明らかだ。毎年ユニクロに応募している卒業生は10萬人を超えているが、実際に欠員している職は500 ~ 600人にとどまり、2013年の実質新規従業員は587人で、1/200の競爭率はユニクロの求人のシンボル的な數字となり、求人にも難易度が増している。

時間は10年前に戻り、ペンニンしかし、人材を獲得するのが難しいという苦境に直面している。2001年にユニクロが中國に進出したのは成功ではなく、潘寧氏が香港市場で成功した後、2005年末に正式に中國市場を引き継いだ。當時、大陸には9軒の店があり、北京に2軒、上海に6軒、杭州に1軒あった。ファーストリテイリングの柳井正會長と最高経営責任者が最初に與えた任務は、北京の2店舗を閉鎖し、上海店に集中することだった。當時、潘寧氏の部下は約30人しかいなかった。

柳井氏は、「中國で成功するには、第一に中國の人材を育成し、第二に消費者の信頼を得ることだ」と何度も潘寧氏に忠告している。2005年まではユニクロは中國で利益を得ていなかったが、潘寧氏は就任後、一連の戦略調整を経て、最終的には中産層向けの人々に位置することになった。ユニクロブランドが消費者の認知を得て、発展している。

人材のボトルネックは拡張における最大の難題となっている。2008年までにユニクロは中國で十數店舗に発展したが、國內で臺頭しているスポーツ小売ブランドはすでに何百店舗もの規模に発展している。當時、各大學で企業説明をしていた時、潘寧氏はよく、これほど大きな會議室に數十人の學生しかいないという気まずい狀況に直面した。ユニクロの將來の「中國一、世界一」構想を語った時、學生の疑問の目にも遭ったことがある。「あのがっかりしたシーンは私たちはすべて堅持してきました。最終的に私たちは歩いている道が正しいことを証明して、夢は実現できることを証明しました」と回想している。

潘寧氏はユニクロの中國チームに採用段階から人材とのコミュニケーションを重視するよう求めた。ユニクロの役員から始め、経営陣は「將軍」であり、「兵士」であり、先頭に立つ必要がある。本人の年間勤務時間の半分は採用に関連している。

ユニクロの採用メカニズムでは、応募者はオンライン応募、試験試験に合格すると店長面接に入り、その後、區マネージャー、人事ディレクター、副社長などのコーナーを経なければならない。「この500人以上の一部は私が面接に合格した」と彼は言った。

しかし、年間売り上げが數千萬を超える店を、20代の若い店長にどうやって任せているのだろうか。その中の採用とトレーニングの仕組みは成功するかどうかの鍵を決めている。潘寧氏にとって、若者が將來の経営者になることを奨勵し、若者に期待し、実戦の過程で育成し、最終的に共同で経営業績を達成しなければならない。毎月、彼と副社長はそれぞれ全國各地に赴き、現場の従業員と直接交流しなければならない。

効率的で専門的な採用と育成メカニズムは、年間80店を超える開店速度と完璧につながっている。「ユニクロは小売業界の『黃埔軍校』と評価されており、人材育成のスピードと素質は広く業界に認められている」と潘寧氏は述べた。

年間80店舗の純増數の背景には、ユニクロが5年前から構築してきた経済データ調査システムがある。潘寧氏によると、中國の省都都市から二三線都市までの全面的な調査研究は、GDP、可処分所得、都市の將來発展計畫、主要商圏に関連しており、いずれも5年以內に蓄積された。

「これらのデータはこの1、2年以內に実を結ぶだろう」と潘寧氏は明らかにした。ユニクロは北上?広深の都市部に100店舗を超えており、現在も3、4線都市への展開を続けており、データ認証後に効率的にレイアウトする必要がある。

2013年、ユニクロは世界最大の旗艦店を上海に定著させ、「ユニクロ宇宙旗艦店」と揶揄されたが、これもまさにユニクロが中國市場に賭けた印である。パンニンから見れば、この都市はユニクロブランドにより多くのブランドの存在感を與えている。「上海は過去に中國ブランドの象徴地であり、將來は香港と同様に世界が中國を知る窓口になるだろう」と同氏は述べた。

三四線都市への拡大が進む中、ユニクロも地域の「金鉱」を掘り起こし続けている。広義には沿岸部の発展が早いと考えられており、例えば北上広深など4つの超一流都市はいずれも東部沿岸に集中しており、消費能力が高い。しかし、パンニン氏は、西北、西南などの地域の消費潛在力が絶えず掘り起こされていると紹介した。

昆明を例にとると、ユニクロの大型店の売上高は上海地區に匹敵するが、昆明の人口総數は上海にはるかに及ばず、1人當たりの収入も上海を下回っている。「なぜ販売成績がいいのか。內陸都市には消費需要があり、消費の口実を見つけ、顧客の信頼を得るブランドになる必要があり、消費を強化し続けることができるからだ」と潘寧氏は言う。

最近、ユニクロは蘭州、銀川、フフホトなどの西北市場、西安、鄭州などの中部都市に進出しており、市場開発データも予想外に良い。潘寧氏は一部の原因をインターネット、およびモバイルインターネットの発展にまとめ、ユーザーは世界各地からの消費情報をより効果的に得ることができ、そこから徐々に獨自の消費習慣を身につけることができるようになった。

「インターネットとモバイルインターネットの発展に伴い、私たちは足を速めなければならない。これも消費者の成長速度に追いつくためであり、これは私たちの將來の成長空間を代表している」と同氏は述べた。「ダブル11」の売上高は有力な証拠であり、中國市場は1日に571億元の販売実績を創出し、先進國はどのように中國時代の変遷の流れに追いつくかを重視している。

ユニクロはモバイル端末のトレンドに対応したファストファッションブランドの中で反応が速く、2億6000萬元の「ダブル11」の販売データの中ですでに成果を上げており、約半分の注文はスマートフォンモバイル端末から來ている。最近発売されたユニクロの「コード」スキャン機能では、ユーザーがユニクロの店舗や屋外広告に登場する製品のQRコードを攜帯電話でスキャンすると、製品の材質、価格、デザインなどの詳細な説明を見ることができる。お客様が店內で気に入った商品に適切な番號や色がなければ、コードをスキャンすることで最近の店舗や在庫狀況を調べることもできます。

潘寧氏によると、これは新しいユーザーがユニクロ製品の特性を理解するための迅速な方法であり、企業にとってより高い挑戦でもある。將來的には、ユーザーがスキャンコードを通じてネット上で注文し、商品が直接家に屆き、O 2 O連動を本格的に開通させることも可能になるだろう。現在のユニクロ全體の売上高のうち、オンライン部分は総売上高の6%にすぎないが、パンニング氏はオンラインプラットフォームの將來の巨大な成長空間に自信を持ち、突破している電子商取引技術、物流、O 2 Oなどの障害の後、將來的にはより高い売上高を達成することも可能です。

ユニクロ製品の機能特性は常に話題になっており、その背後には東レの研究開発チームが支持している。柳井正氏は1998年に東レの前田勝之助元會長を表敬訪問している。2006年に雙方は正式に「次世代原料開発チーム」を設立した。薄手タイプのヒートテックを例に、2011年秋冬に1億枚売れたことがある。潘寧氏は「これは中國人の厚さだけが保溫できるという固定観念を変えた。今年はアップグレード版を発売したが、現在も売り上げは好調だ」と話した。

製品開発後もユニクロの主要生産拠點は中國にあり、現在75%以上の製品は數十社の大手中國メーカーと協力しており、年間6億點近くの製品が中國で生産されている。生産量が多いため、研究開発が生産に転化する工程では、厳格な品質チェックが必要である。「私たちには専門家がいて、彼らを中國の工場に派遣して、メーカーと共同でどのように実施するかを研究開発します。その中には実際の生産工程で標準品質に転化できる製品があります」と潘寧氏は紹介した。

このコーナーでは、上海の研究開発技術者が參加し、東京、ニューヨーク、パリと直接緊密にコミュニケーションをとり、ファッションや機能性情報を収集し、現地の中國ビジネスパートナーと共同で研究開発を現実の製品に転化する。

製品以外では、ユニクロがサービスを極めようとしているのは、ユニクロの日本由來の遺伝子にさかのぼる。日本のサービス意識はユニクロの中國での優位性を際立たせた。潘氏は、「ますます多くの中國人が日本に行って消費することを選ぶようになった。一人の中國人が日本に行って消費する金額は5萬円余りだが、韓國やアジアなどの國では1萬円余りだ。中國人の消費観は聡明で、より価値のある商品を手に入れたいとお金を使っている。日本の消費者は最も厳しく、やかましく、企業は日本の消費者の“洗禮”を経て、世界に進出する可能性が高い」

「サービスイコールユニクロ」はユニクロ內部の発展基準となっている。従業員は日常的に「箸を噛む」微笑み訓練を行う、7秒以內に服をたたむ。ストップウォッチを押してレジの速度を計算する、店舗店長は半年ごとに全國で勤務先を異動し、「店長は経営者」という概念を理解できるようにする。今でも、潘寧は従業員に「私は今ミシンを踏むのがあなたたちより速いに違いない。服を畳むのはあなたたちより上手に畳むに違いない」と勵ましている。

現在、ユニクロが中國に展開しているのはすべて直営店で、代理店、ディーラーなどの中間コーナーを減らし、ユニクロが市場の瞬間的な反応を鋭敏に捉えている。店舗に売れ殘りがある場合、店長は本社に価格変更を申請することができ、午後にはフィードバックを受けることができ、翌日には変更後の數字で販売することができます。

質の高いサービス、迅速な反応メカニズムが求められる中で、潘寧氏はユニクロの中國チームが他の市場と異なる特徴を発見しつつある。日本の現代社會と比較して、中國は