部下の前では企業(yè)管理者が話しています。

企業(yè)の管理職の言語を通じて「倍數(shù)効果」の特徴があり、「倍數(shù)効果」とは、管理職の話が部下に覚えられやすく、何倍も拡大されることを意味します。

だから、企業(yè)の幹部にとって、自分の口をしっかりと管理して、すべての話をうまく言うのはとても重要で、話をするのは少なくて多くなるべきでなくて、これも1種の優(yōu)良な専門の品質(zhì)です。

東西の文化の違いがどれだけ大きいかに関わらず、私達は小さいときからすべて“話をして數(shù)えます”のこのように1つの身を処する基本的な美徳を注ぎ込まれました。

しかし、世界経済が一體化した今、異文化の背景の人がごっちゃになっている時に、「話の數(shù)え方」に対する理解はなかなか正確に統(tǒng)一されません。

中國の企業(yè)家や社長と何度も會ったことがありますが、お酒の席で外國人に「今度は中國に來たら萬里の長城に連れて行きます。」「この件は相談しやすいので、積極的に解決を考えます。」などと言いました。

三ヶ月後、外國人の友達は自分で萬里の長城に登りました。約束された「考える」問題はやはり棚上げにされたまま考えられます。

私は私達の國の人が「話をしても數(shù)にならない」と言っているのではなく、実は南アメリカ大陸人の情熱は豪快で私達に劣らないです。しかも、私達は親友と親しい友達だけが話している言葉をたくさん言います。

一般的には中國人と外國人の友達はこのような社交文化の違いを理解して受け入れられると思います。

しかし、もしあなたが企業(yè)の管理者であれば、特に高管理者であれば、このような「違い」は少ないほうがいいです。

なぜですか？企業(yè)の管理職の言語には「倍數(shù)効果」があります。つまり、あなたの話は部下に覚えられ、何倍にも拡大されます。

この點については、中國と西洋の文化に大きな違いはない。

みんなが企業(yè)の高層管理者に対する尊敬と重視は客観的なので、あなたに対する信頼と威信は自動的に與えられます。

そのため、あなたにとって、自分の口を管理して、“少なくて多くなるべきでありません”は優(yōu)良な専門の品質(zhì)です。

社會のエリート、成功者、有名な大ボスに対して、なおさらです。

例えば、先日、バハハの二代目の宗馥莉氏はメディアの取材に対し、精力を費やして政府との交渉に頭が痛くなり、企業(yè)を海外に移す可能性があると述べました。

実は、聡明な點の地球人はすべてこれが彼女の臨場の発揮の気をつけない表現(xiàn)なことを知っていて、決して會社の未來の戦略の決定を代表しません。

しかし、メディアの解釈と普及はそんなに寛容ではありません。またたく間に、子供を生んで育てた土地が本當に好きではないようです。

資産の移転が可能になりました。

実は、宗馥莉のような家族の企業(yè)家や地元の起業(yè)家が、このような「一時のボケ」を言い出すことが多いです。

迷惑を避けるために、「個人的には…と思っています。」

私が言いたいのは私の個人的な観點だけです。

など。

実際には、彼らは忘れて、彼らの口を通して、もう"個人的な観點"を持っていません。彼らの社會的地位は決して"個人的な位置"に置かれていません。

これは非常に重要な原則です。企業(yè)法人、創(chuàng)始者、幹部などは所屬機関の「報道官」とは限らないが、メディアと社會大衆(zhòng)が彼らに與えた位置づけは決して報道官に劣らないです。

から「

」という観點から、宗馥莉はワハハを中國大陸に転出させないと、食べられなくなるかもしれません。企業(yè)を代表するなら、この信用を失信する行為はワハハ會社の信用とブランドに対して大きな打撃を與えます。

もちろん、宗馥莉をこのように扱う地球人はいません。

しかし、これは年初にあなたが仕事大會で中間幹部に約束し、よく働いたマネージャーが、年末までに一人當たりの重賞売上高の5%を引き上げたと考えられています。

年末になっていないうちに、この「大風(fēng)呂敷」はなかなか実行できないことに気づきました。「年末は基本給の20%で」ボーナスが支給されます。

いくらいい説明をしても、あなたの信用と代表される企業(yè)の信用は大きく傷つけられました。

これは一例にすぎません。一年365日の間にあなたの言語はどれぐらいありますか？自分を傷つけて、他人を傷つけて、企業(yè)を傷つけました。統(tǒng)計しましたか？西洋の管理學(xué)の大家達はここ數(shù)年ずっと「信頼に基づく組織」、「信頼に基づくリーダーシップ」を提唱しています。

組織とそのメンバー間の信頼は、組織の効率と最終競爭力を決定します。

企業(yè)戦略と変わらない教條ではなく、逆に環(huán)境の変遷を反映して適時に微調(diào)整や補修を行うべきです。

しかし、これらの変化の中で企業(yè)の従業(yè)員に対する承諾があれば、サプライヤー、取引先、パートナーに対する承諾に対して、積極的で透明なコミュニケーション戦略が重要になります。

このレベルでは、"言語演算子"の専門的な行動は、企業(yè)のための広範囲で信頼性の高い內(nèi)的エピタキシャル価値ネットワークを作成するのに役立ちます。

もしあなたがリードしている上場企業(yè)であれば、資本市場はあなたの企業(yè)の長期的な発展に対する自信もこれらの「必ず実行し、必ず実行します」という企業(yè)文化から來ています。

ある中國の企業(yè)家は「話をしても數(shù)を數(shù)えない」という無実の罪を感じているかもしれません。彼らの多くは前に挙げた例のようです。

もう一つのケースはアジアのマネージャーは歐米のマネージャーに対して、コミュニケーションの方式では「遠慮」、「婉曲」、「曖昧」に傾いています。

しかし、多くの企業(yè)実踐が証明しています。マネージャーの一番重要な能力は「あいまいなコミュニケーション」です。

リーダーシップのエッセンスを一言にまとめる學(xué)者もいます。

つまり、文化の違いを抜きにして、指導(dǎo)者が明確にコミュニケーションし、部下に指導(dǎo)者が何を望んでいるのかを理解させ、いつが必要なのかを明確にしてもらうことは、曖昧であってはならない。これは優(yōu)れた指導(dǎo)力の核心かもしれない。