在庫品がアパレルの靴になって業(yè)界の“老大難”を包みます。

ここ數(shù)年、在庫は服裝靴業(yè)界の困難になりました。消費(fèi)者が必要とする企業(yè)がない一方、企業(yè)が生産する消費(fèi)者はいらない。あるメディアは3年間生産しないと服が売れないと誇張しています。有名な企業(yè)はアメリカ、李寧、特歩、安踏、ピケなど、時(shí)々在庫高企業(yè)の問題が爆発します。三一重工の建築設(shè)備が滯っているのは4兆元の刺激策が終わったからです。服はみんな著ています。女性達(dá)の簞笥がどれぐらい大きいかに関わらず、デザインはいくらありますか？

その原因を追求して、服裝業(yè)の経営水準(zhǔn)が後退するためではなくて、以前より悪くなりました。業(yè)務(wù)の拡張が速すぎて、多すぎる多元化が必要です。伝統(tǒng)的なサプライチェーンは業(yè)務(wù)の要求を満足できません。これは多くの業(yè)界が一定の段階に発展する共通の病気のようです。例えば十?dāng)?shù)年前の家電業(yè)界では、在庫が大きな問題であり、長虹カラーテレビは數(shù)十億元の在庫を取り消さざるを得なくなりました。全國、全世界の拡大戦略の下で、生産とサプライチェーンシステムが業(yè)務(wù)の発展に追いつかない原因です。しかし、10年の「補(bǔ)習(xí)」を経て、家電業(yè)界は効果的に需要を管理する一方、無節(jié)操な「走馬輪地」から相対的なコントロールの拡大と成長に転向しています。一方、業(yè)界全體のサプライチェーン管理レベルはさらに向上しています。

アパレル業(yè)界にとって、特にファッション業(yè)界において、企業(yè)は多様な選択の重要性を意識(shí)しています。多くのアパレル會(huì)社はザラに見習(xí)って、毎年10000種類の服を出すと豪語しています。しかし、彼らのスローガンは“速いファッション”ですが、彼らの生産とサプライチェーンシステムは速くないです。相変わらず規(guī)模経済時(shí)代に留まり、応答速度が遅く、応答周期が長いです。結(jié)果として不足と滯積が共存しています。二つの違った問題の根源は同じです。製品は差別化戦略を採用していますが、サプライチェーンは応答型のサプライチェーンではなく、両者は一致していません。

ユニクロのceo柳井正氏は「全體として、服裝業(yè)界は継続的に改善または完全無欠な生地を生産するのではなく、トレンドを追求する」と話しており、迅速に対応するサプライチェーンが必要です。zara、h&mなどの有名な業(yè)界の模範(fàn)にとって、その優(yōu)位は製品の設(shè)計(jì)というより、高度に応答するサプライチェーンで、企業(yè)が迅速に最新の潮流に追隨することができます。服裝の品種を制御して、拡張のスピードを緩めて、サプライチェーンの圧力を緩和することができますが、本當(dāng)に問題を解決するには、サプライチェーンの応答速度を高めることから著手する必要があります。

數(shù)ヶ月前に寧波に行きました。太平鳥婦人服部の社長陳紅朝さんをわざわざ訪問しました。陳先生は優(yōu)雅で上品で，言葉と話は哲理に富んでいる。彼はこのような話をしました。このように種類が多いのは女性たちが毎朝出會(huì)う最初の問題から來ています。簞笥がどんなに大きくても、服がいくらあっても、みんなは何を著たらいいのか分かりません。これは業(yè)界の特徴です。企業(yè)は選択的にいくつかの需要にサービスし、別のいくつかを放棄することができます。例えば、一部の會(huì)社は中性服裝に重きを置いて、ある特定の年齢層をカバーしています。流れの不確実性は計(jì)畫が変化に及ばないことを定め、サプライチェーンの迅速な応答が補(bǔ)填される必要がある。もちろんです。運(yùn)営の観點(diǎn)から言えば、一つの生地、一つの種類です。色一つのサイズの服が一番いいです。在庫も一番いいですが、このような會(huì)社はもう閉店します。

従って、アパレル業(yè)界、特にファッション業(yè)界、表面の問題は需要の多様化であり、深層の問題は生産とサプライチェーンの柔軟性が足りないことであり、変化した需要に迅速に対応できない。快速応答は下記の三つの方面によって決まります。それに応じて、企業(yè)も三つの管理下に置くべきです。

その一、標(biāo)準(zhǔn)化された基本設(shè)計(jì)。ザラは萬種の服を持っていますが、基本的なデザインはそんなに多くないです。違いは主に色などに表れています。セーターを例にとって：ザラかなりの量の白いセーター（基本設(shè)計(jì)）を生産しています。ある色の売れ行きを見つけたら、サプライヤーに早くこの色に染められます。迅速な商品補(bǔ)充システムを通じて、二、三週間で世界の店舗に配布されます。これは例えば飲食業(yè)で、インゲン豆の下ごしらえが好きな人がいます。ある人はベーコンとインゲン豆の炒め物が好きですが、基本的な要素はすべて豆の角です。豆の栽培から収穫までスーパーに並びます。サイクルは三、四ヶ月ですが、紡績から紡績までファブリック染色の周期までは同じですが、ホテルには影響がありません。例えば、大型トラック、大型バス業(yè)界では、お客様ごとに需要が異なるかもしれませんが、経営が良い會(huì)社、基本車種、特に車臺(tái)臺(tái)は標(biāo)準(zhǔn)化された設(shè)計(jì)があります。差異化を最小限に抑えてこそ、納品周期を下げられます。サプライチェーンの応答速度が上がります。これらの企業(yè)は競爭相手より優(yōu)位です。多くのアパレル企業(yè)がもがいていますが、一つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車臺(tái)臺(tái)」が欠けています。製品は生産過程で早くも差異化しています。差異化した過程で在庫が高すぎて、柔軟性を失い、サプライチェーンが迅速な反応能力を喪失した張本人の災(zāi)いです。

第二に、サプライチェーンの透明性を高める。これはサプライチェーン上の情報(bào)の流れの円滑さに依存する。社內(nèi)の各部門、サプライチェーン上のパートナー同士が互いに結(jié)び付き、情報(bào)の流れはこれらのリンクをつなぎ合わせる接著剤です。情報(bào)が円滑でないと、サプライチェーンの透明度が下がり、各環(huán)節(jié)の間に隙間が生じ、在庫だけで埋められます。販売と運(yùn)営を例にとって、情報(bào)の共有が十分でなく、透明度が足りないと、サプライチェーンの運(yùn)営の不確実性が増加し、サプライチェーンの自然反応は在庫の増加（在庫の大きな機(jī)能は不確実性への対応）である。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達(dá)され、段階的に拡大され、情報(bào)源から遠(yuǎn)くなればなるほど変動(dòng)が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに一山の在庫が発生してくる。情報(bào)を持って在庫を交換すれば、情報(bào)を共有することで透明性を高め、サプライチェーンの在庫を減少させ、需要が変化すれば、企業(yè)はより速く不適切な在庫を消耗し、適切な在庫を作ることができると言われています。多くのアパレル企業(yè)では、サプライチェーンの運(yùn)営はブラックホールのようです。製品、需要、供給情報(bào)の孤島化が深刻で、情報(bào)の流れが円滑ではなく、サプライチェーンの神経系の役割が果たせないので、サプライチェーンの反応速度が遅くなるのを運(yùn)命付けています。なぜなら、情報(bào)を共有したくない（関係問題）以外に、適切なit案（技術(shù)問題）がないからです。ザラ、h&mなどのトップクラスのアパレル企業(yè)では、サプライチェーン情報(bào)システムは競爭利器となりません。サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めました。