アパレルファストファッションブランドユニクロ：従來(lái)のチェーンストアモデルを刷新

どの製品も大ヒットさせ、在庫(kù)を溜めずにたくさんの小売り企業(yè)の究極の夢(mèng)、ユニクロが実現(xiàn)しつつある。

ユニクロは研究開(kāi)発、設(shè)計(jì)、生産、販売の各段階での転覆的な革新を通じて、獨(dú)自の管理モデルを創(chuàng)造した。例えば、ユニクロは70%がベーシックで、その在庫(kù)量は他のアパレル企業(yè)に比べても少なく、ミス率は低く、在庫(kù)圧力は軽い。しかし、ユニクロはどのアイテムも深く開(kāi)発しており、1つのアイテムは、丸襟、V襟に分かれており、老若男女のアイテムがカバーされていることが多い。特に色の表現(xiàn)では、各品種の多くが4、5色ある。さらに重要なのは、シンプルなデザインのため、特定の人々に限らず、直面する消費(fèi)者はむしろ全面的であり、より大きな市場(chǎng)規(guī)模を形成することである。

ユニクロは世界に數(shù)千店あり、店舗ごとに狀況が異なる可能性があります。例えば、広州半ズボンを履くほど暑いのに、東北ではまだ綿入れが売られているかもしれない。これに対し、ユニクロは規(guī)制手段において、ファーストリテイリンググループのceo柳井正氏は「本部が決定し、支店が従う」という従來(lái)のチェーン店モデルを完全に否定した。店長(zhǎng)は大きな権力を與えられ、権力を沈下させた。

彼らは本部を「サポートセンター」と呼び、それぞれのエリアや異なるタイプの店舗に基づいて営業(yè)目標(biāo)を定め、店長(zhǎng)は店舗の位置、客源に基づいて、自分で注文量を決定し、調(diào)整することができ、商品陳列、店舗運(yùn)営方式、広告チラシの內(nèi)容なども自主的に決定することができる。しかし、地域と本部の調(diào)整に従わなければならない。店長(zhǎng)はいずれも重任を任されながらも対応責(zé)任を負(fù)う--店舗を自社として経営し、店舗の販売と在庫(kù)に責(zé)任を負(fù)う。

「獨(dú)立自尊心のあるビジネスマンのように自分の店を経営してほしい」というのが、柳井正氏のユニクロ店長(zhǎng)一人ひとりへの要望だ。

「週」は、ユニクロの管理サイクルの基本単位です。7日間、ユニクロでは何でも起こりうるので、店長(zhǎng)は毎週のデータに基づいて、あるパンツのsサイズの生産量を増やし、あるTシャツの黃色のモデルの生産を中止し、あるコートの左胸ポケットを取り除いたり、ある男性コートの女性モデルを発売したりすることにしました。これらの調(diào)整は、消費(fèi)者の商品に対する反応に基づいています。

「例えば今年のこれは製品あまりよくありませんが、次の改良をするときはどうすればいいのか」や「あなたたちの『メーデー』の販促活動(dòng)は不十分かもしれないと思うので、3日前にやるべきだなど」と、回答を受けた時(shí)間は通常1週間を超えない。これは、各店舗が今週の販売狀況に応じて來(lái)週の経営計(jì)畫を調(diào)整することができ、工場(chǎng)は迅速に生産數(shù)量を調(diào)整することができ、設(shè)計(jì)部門は迅速に顧客の反応を次の段階の商品企畫に投影することができることを意味している。このような週単位の管理サイクルは、ユニクロが在庫(kù)ゼロを?qū)g現(xiàn)する秘密であり、ファーストリテイリングが自分の名前に託した理念である迅速な販売でもある。