職場の輪の「套」と「解」

企業は人と利益基礎としての、人と利益があれば、必ず「輪」が存在しますが、狹い範囲が多くなると、爭いが発生し、ある人が是非を転嫁します。このような消極的な文化現象は、起源が違っています。対応策も違います。

いずれにしても、駆動性は2つしかなく、1つは従業員の主導的なタイプで、もう1つはリーダーの放任型です。現在、中國の500強企業の人力総監督を務めている劉巖さんは、十數年の人力管理経験を総括して、職場の「サークル」について他の人と違っている観點があります。彼女は部門単位の狹い枠はまだ怖くないし、管理の末端にある小さな輪も怖くないと思っています。「部門をまたぐのが怖い。管理層間の小さな輪。」

劉巖直言は、この二つの要素を混ぜた「輪」で、最も起こり得るものは二つの結果があります。一つは自分の「派閥」を形成し、他のものを圧迫することによってです。同僚より大きな発言権またはより多くの輪の利益を獲得し、もう一つは自分の勢力範囲を経営し、より大きな力を蓄積してより高い指導者に対抗し、「我が物顔」の構えを形成することである。

米國のGoogleは、対外的に企業信條は「悪を行わない」と主張していますが、この信條は絶えず疑われています。イギリスのあるメディアは先日、Googleの元社員を転載しました。

この社員によると、Googleは表面的にはエンジニアの革新文化（30036株）で有名だが、カリフォルニア州の本社ビルには権謀が溢れているという。Googleの創始者ラリーは內部で激しい競爭を展開することを奨勵しましたが、內部の闘爭と分化がますます深刻になってきました。今年2月、ラリーは會社の年次大會で派閥爭いに対して緊急停止を余儀なくされました。

紹介によると、Googleは派閥闘爭が深刻なため、昨年から「安卓の父」アンディがアンドロイド部門を擔當しなくなったのは、二つの大きな業務の間の衝突と鴻溝のためである。もっと前に、Googleの検索と製品プロジェクトマネージャーと最高経営責任者の間の爭いが伝えられました。その後、その製品プロジェクトマネージャーはGoogleを家出して、ヤフーのCEOを務めました。

Googleのケースはほとんどの職場で影が見えます。劉巖さんはGoogleのケースを合わせて分析しました。現在の職場では、クラスメート、同僚、同郷などによって形成された小さなサークルが日増しに増えています。しかし、Googleのケースでは、いずれも組織の意思決定に対する実行力が源流的な障害を形成していることが確認されました。