HRマネージャーのキャリアを解読する

　　職業(yè)通路：すべての大通りはHRDを通ります。

どのような通路でHRに成長できるかを常に筆者に問い合わせていますが、今の仕事からどのように未來のためにHRDに成長するかを知りたいです。

HRDのポジションを目指した発展ルートについて言えば、過去8年間に見た千件以上のHRD履歴書の中には、求人から昇進(jìn)したものがあります。教育職から昇進(jìn)したものもあります。実績給から昇進(jìn)したものもあります。HR-BP（HR業(yè)務(wù)パートナー）のポストから昇進(jìn)したものもあります。行政管理職から転職したものもあります。いろいろな背景があると言えます。ですから、事実は「すべての道はHRDに通じる」と教えてくれます。

　　求人とパフォーマンス：HRDに成長するためには必ず精通している専門モジュール

最後をもって、企業(yè)の社長が人力資源の仕事に対して最も関心を持っている問題はHRDの研究が必要な問題です。ここ數(shù)年受けた各種企業(yè)のHRDやHRVPの求人ニーズをまとめて分析しました。特に企業(yè)の社長と面談して得た情報は、精錬した核心の注目點が二つあります。

長い間、採用は企業(yè)の人事?lián)?dāng)者の第一の重要な仕事であり、多くの人の心の中では、人事?lián)?dāng)者を募集と同じにしている。筆者は何度か前のHRDが「人が來ないのに、何をしているのか」と企業(yè)の社長から文句を言われましたが、明らかに良い求人をすることが合格の基準(zhǔn)とされています。だから、HRDの成長の道に行くには、まず自分を修練して、専門家になります。効率的に円滑な募集ルートを確立することができます。同時に、重要なポストの選抜のために適當(dāng)な人材を配置することができます。後者は直接に企業(yè)戦略の達(dá)成と達(dá)成の道に関係します。現(xiàn)在多くの中小規(guī)模の企業(yè)が有利な競爭機會を見つけたら、急速に規(guī)模拡大期に入ります。HRDの募集能力は企業(yè)の第一考察の目標(biāo)となります。

企業(yè)の本質(zhì)はすべて利益を追求するので、利潤の獲得は內(nèi)部の従業(yè)員の創(chuàng)造の余剰価値のレベルと密接に関連しています。だから、どのように一人當(dāng)たりの利益を高めることができますか？私達(dá)HRが擔(dān)當(dāng)している業(yè)績管理の仕事は合理的な制度設(shè)定を通じて、従業(yè)員のモチベーションを高めて、企業(yè)のためにもっと効果的な利益を創(chuàng)造するのではないですか？これもどうしてそんなに多いですか？海外から渡來したパフォーマンス管理ツールです。価値は高くないですが、私達(dá)の企業(yè)の社長達(dá)にもシングルを全部もらっている重要な原因です。同じように、上司にこの問題を解決するHRDを助ける能力があります。給料の上げ幅も一番速いに違いないです。だから、肝心な問題を解決できるのは硬い道理です。

　エネルギー指向性蓄積募集パフォーマンス専門経験のある部署

上記の分析に基づいて、募集とパフォーマンスの管理経験を目的に蓄積し、関連専門家に成長させる必要がある場合、通常は以下のいくつかの一般的な経路があります。

第一に、中國の大手企業(yè)の採用マネージャーやパフォーマンスマネージャーを務(wù)めています。採用擔(dān)當(dāng)者が採用マネージャーに昇進(jìn)し、業(yè)績管理者が業(yè)績マネージャーに昇進(jìn)したり、中小規(guī)模企業(yè)の採用マネージャーが能力に優(yōu)れているため、より大規(guī)模な企業(yè)の採用マネージャーに応募したり、ヘッドハンティング會社のシニアコンサルタントが企業(yè)の採用マネージャーに応募したりします。もう一つは內(nèi)部社員の転職です。例えば、元はあるモジュールの人的資源管理の仕事を擔(dān)當(dāng)しています。2、3年の業(yè)績が優(yōu)れています。內(nèi)部の転職を希望しています。

第二に、大企業(yè)のHR-BP職、中型企業(yè)の地域人的資源マネージャー職、分子會社の人的資源経理職など、このような職位の主な特徴は「全」です。このような職場では、通常より全面的にHRの各モジュールに接觸し、またグループ本部で各モジュールの新しい方案を推進(jìn)する時、具體的な実行者として直接現(xiàn)場とドッキングし、実際に問題を解決する経験が比較的豊富である。

第三に、人的資源コンサルティング會社のコンサルタント職である。少なくとも二年間の人的資源コンサルティング會社のプロジェクト経歴は、システム的にいくつかの人的資源管理モジュールの専門知識を?qū)Wぶことができます。このような資格は大企業(yè)に入社して、HRマネージャーや関連管理者としての橋になります。もちろん、コンサルティング會社の専門レベルとプロジェクトの難しさもより深い決定要因です。

　　HRDの昇進(jìn)ルート

すべての道はHRDのポストに通じるが、昇進(jìn)のルートは2つしかない。內(nèi)部昇進(jìn)と外部応募。

內(nèi)部昇進(jìn)は信頼を積むことに重きを置く

真剣に分析したことがありますが、専門的な背景には先天的な優(yōu)位性がないことが分かりました。例えば、あなたは人的資源の専門を卒業(yè)したのではなく、あるいはキャリアは人的資源の仕事から始めたのではなく、長年他の職場に勤めてから人的資源に転化したのです。これらの狀況は內(nèi)部昇進(jìn)のルートに最適です。內(nèi)部昇進(jìn)のために一番重要なのは信頼です。

例えば、ある友達(dá)は行政管理の仕事から人力資源のマネージャーに転任して、またグループの人力資源の総監(jiān)に転任して、今このグループの人力資源の副総裁です。彼の経歴は何が參考になりますか？成功の経験と私達(dá)が習(xí)った物理の中のアクションとReactionの実験は非常に似ています。簡単に言うと、彼はまず行動で社長に100%の理解と支持を注ぎました。具體的には、社長の意図を正しく理解することを第一に考えており、面と向かって確認(rèn)しても後から他のルートで情報を補完する工夫を凝らしている。だから同じように會議をして、社長が提案を出して、社長と一言を言っても、彼はいつもすぐに社長が何をほしがっているかを反映してくれます。それからよく他の人が違っている意見があります。反対の聲がある時、彼は適切に社長の話を後にして、合理的な支持意見を出します。私たちと同じように、社長も人間です。理解され、受け入れられ、支持される必要があります。そして、會社で新たな発展を求め、新しいアイデアを推進(jìn)し、新思想を貫徹する時、社長が直面する各方面の抵抗は非常に大きいです。そして彼が貴重なのは、態(tài)度支持以外にも、彼は會議後に精一杯努力して、最後まで真剣に実行します。だから、彼は最後に社長の信頼を得ました。信頼の前では、背景はどのように重要ではない。これは最高の政治的知恵と言える。外部応募は経験の整合性を見ます。

外部応募をするならば、プラットフォームをまたいで昇進(jìn)します。この時、雙方は相手に対して認(rèn)識がなく、信頼できるかどうかの感情要素がなく、経歴と能力と持ち場の需要との整合性を見るしかないです。だから、プラットフォームをまたいで競爭してよく出會う相手はもっと多いことができて、相手のけちをつけるものももっと多いことができます。しかし、全體的に言えば、成功したのはプラットフォームをまたいで昇格させるのが規(guī)則的で、とりあえず簡単に「相似最大化」の原則にまとめます。

例えば、ある大手企業(yè)のある業(yè)務(wù)部の人的資源高級経理は、転職時に筆者に相談したことがあります。彼女はたくさんの機會を見たので、迷っています。その中で當(dāng)時話していました。彼女が一番いいと感じるプラットフォームは二つあります。一つは発展が穏健な中型企業(yè)の人的資源総監(jiān)督職であり、もう一つは快速発展中企業(yè)の人的資源総監(jiān)督職である。その時聞いた情報から、彼女にフィードバックしたところ、この家のほうが整合性が高いように見えました。第二の會社は彼女の既存の業(yè)界と同じで、従業(yè)員の規(guī)模は彼女の現(xiàn)在管理している業(yè)務(wù)ユニットの規(guī)模と似ています。これは彼女がすでに蓄積している求人資源、経験、そして従業(yè)員のニーズを深く理解することによって効果的な業(yè)績管理、文化管理などの経験が十分に釈放されます。最初の予測通り、同じ時間の接觸で、第二の會社はまず彼女に採用通知を送りました。第一の會社はまだ考えています。彼女は最後に一つ目の継続プロセスの招待を斷って、二つ目の家を選んだ。実際には、最初の會社の社長の筆者もよく知っていて、後で社長のフィードバックは「能力がいいです。いい候補ですが、このプラットフォームのコントロール性はまだ確定できません。理想的ではないですが、コミュニケーションを続けることができます」と話しています。

この判例から見ると、プラットフォームをまたいで発展する時、相手が一番大切にしているのは経験の整合性です。外部の募集は通常、相手の內(nèi)部昇給より高い給料待遇を代価として引きつけられます。対等の要求は「來たら問題を解決できる」ということです。ですから、逆に上記の方向性に戻って経験を積むということは、私たちもこのように最後を起點として問題を考え、どうやって來るべきかという重要なジャンプのために蓄積していくべきです。例えば、第一志望の採用擔(dān)當(dāng)者で、第二志望の採用擔(dān)當(dāng)者で、第三志望の場合、積極的にあなたを見つけたのはやはり採用管理職で、経理や上級採用マネージャーの職があなたのために大幅に給料を上げることもありますが、業(yè)績マネージャーに応募する可能性は小さすぎます。もちろん、もしお金の部で高級な採用マネージャーのポストを選んだとしたら、第四の仕事は総監(jiān)督募集かもしれません。そして、この道に沿って歩いていくかもしれません。この中の根本的な問題は、他のモジュールの経験を持ち直したいということです。プラットフォームにまたがるルートを通じて実現(xiàn)するのは難しいです。もちろん例外的な狀況は、この會社が解決しなければならない問題はちょうどあなたの得意なモジュールです。例えば、私の友達(dá)がいます。トレーニングの順序に沿って発展しました。その後、いくつかの會社のトレーニングディレクターをしました。最近、ある會社に人力資源副総裁として行ってきました。例えば、あるHRの友達(dá)は以前ずっと求人をしていましたが、急成長している會社に間に合いました。