企業管理：「慣れる」人材は「管理する」人材に及ばない

企業は常に外部から採用された優秀な人材を甘やかして、自由な発展を放任して、コントロールを加えないで、結果はいつも人材がまだ貢獻をしていないで変質したので、企業を害するだけではなくて、人材をもだめにして、惜しいです。

　　「慣れる」は「重才」とは違っています。

會社は人材を求めながら、人材を求めています。人材を信じて、発展空間を提供しています。職権を十分に與えて、會社の発展のために、大きな計畫を展開させたいです。これは「重才」「敬才」の典型的な表現です。しかし、この過程で、ある會社は節度をよく把握できなくなり、往々にして「慣れる」ことを「重才」と間違えてしまい、結果として才能があってもよく使わないという現象を招き、會社の後で人材管理のために時限爆弾を埋めました。では、「慣れる」にはどのような典型的な表現がありますか？

　1.任意の発展は制御しない

人材を快適にするために、管理者は常規の方式で管理して人材のメンツを傷つけられることを恐れて、人材にいくつかの“特殊な自由”を與えます。面接の時、その能力と徳行を測らないで、多くの人材に対する「友好」政策を約束します。正式に就任する前に、人材を手配しないで他の従業員と一緒にシステム研修を展開して、自由に學習時間を支配します。

　2.會社制度の流れに縛られない

人材が制度の流れに違反する時、職能監督部門は人材の出所をはっきりさせなくて、直接に教えて、制止します勇気がなくて、會社の指導者として、あるいは見ていないふりをして、あるいは自発的に人材のために責任を逃れに行きます。このようにして、組織內では知らず知らずのうちに、外部の人材は會社の制度プロセスを実行しなくてもいいという暗黙のルールが形成されています。

　「慣れる」ことで混亂が生じる

人はよく「欠點は慣れるものだ」と言います。いかなる人にも二面性があり、制度の目的は人間性の弱さをコントロールし、人間性の閃光點を助長することであり、制度の制約がある時、人は積極的な面を見せがちである。

　　1.マイペース、破壊制度の流れ

人材が會社に入ると、すぐに「おだてられます」と言われますが、この「高調期」が過ぎてから、本當に會社の一員として會社のために働こうとすると、心が沈みがちで、會社に早く溶け込めなくなります。監督部門は採用したばかりの人材が制度に違反していると見ています。出勤カードを使わない、バスを勝手に使ったり、遅刻や早退をしたりするなど、誰も追及してくれません。そこで人材の自己判斷を強化しました。私は誰ですか？人材です。私がいなくてはいけません。制度も道を教えてください。みんなは眼中で見て、口の上で言わないで、心の中は言います：制度の前でみんなは平等で、彼は規則に違反することができて、私はどうしてできませんか？

　2.駆け引きをして、公然と會社と電話します。

會社は普段人材の不良な言動をそのままにしています。このままでは、人材の獨りよがりや我欲が膨らみ、足元にしっかりと立ったら、実際の行動で會社の知遇の恩に報いるのではなく、無斷で入社協議に違反して、人を無視して、自分が高人を感じて、貢獻は誰よりも大きいです。給料待遇の面では更に不満です。

　　3.チームの戦力を弱める

いくつかの企業の指導者はよくこのような話を言います。「こんなに人材を導入して、彼にこのような大きなプラットフォームをあげて、彼にこのように信頼して、彼はどうしてこんなにまずいことをしましたか？」企業はネガティブな愚癡を知っているだけでは問題は解決できません。自分の管理が問題になっているかどうかを検討するべきです。IBM前社長の郭士納さんの一言は「人々はあなたが望むことをしないで、あなたの監督と検査をするだけです。」人材が制度の監督、制約と評価を失った後に、ひたすら譲歩して、人材が爆発しても、予想される業績を達成するのは難しいです。

　　4.社風を害する

　　會社のリーダー組織內で至るところで內輪もめや紛爭などの団結しない狀況を見るのが最も嫌で、これらのものは企業の「毒腫」に匹敵し、繁殖すればあちこちに広がり、會社の文化を損なう。一部の人材は品行がよくなく、常に自分の私情のために、陰でいくつかの不利な団結を監督する事件が発生します。例えば、ある會社の現場の副主任は、自分が入社してから昇格できないのは正主任が彼の道を遮ったと思っています。そこで、いつもこっそりと悪巧みをして、いくつかの調和がとれていないものを作って、また正主任の頭の上に収賄して、責任を負わせます。

會社の文化雰囲気は全員で作るべきです。人材として重要な推進作用を果たすべきです。しかし、一部の人材は會社に來てから、自発的に會社の文化、制度に適応できなくなりました。特権を亂用して反対の役割を果たしました。また、「こちらは社長のお雇いの人材です。彼は制度に違反しています。私たちとは関係がないので、仕事をぶち壊してしまい、體を壊してしまいました。」このように、會社の本來の優れた文化はこの潛在意識の中で次第に不良風に侵食されていきます。

　「管才」こそ硬い道理である

「有徳無才者」は「有徳無才者」より企業に対する危害が大きい。「引才」は「管才」の第一段階であり、人材の後続管理の基礎である。人材を募集する時には、必ず「徳と才能を兼ね備えている」という原則を持って、人材の持っている知識、技能と経験を知るだけでなく、必要不可欠な人徳の力にも特に注目しなければならない。

人を管理するのはかたいだけではいけない。制度優秀な文化に頼るべきです。人材の入社當初から、會社は自発的に意識的に會社の文化を體現する活動を組織し、先入観を主とし、入社したばかりの人材を影響し、同化させ、彼らを大環境、大雰囲気の中で迅速に自分の固守の観念を変えて、會社の文化に認め、適応させ、チームの中に溶け込み、みんなと心を一つにして、共に戦う。

肝心な人材に対する魅力を高めるために、會社は相応の制度を確立して肝心な人材を特殊管理しなければなりません。そのため、一般社員に対する不公平感を避けるために、積極的に思想活動を展開するように協力しなければなりません。

大膽に人材を登用するのは間違いないが、人を使うのは疑問だ。會社は人材に干渉しないでください。しかし、やったことに対しては監視して、慎重に観察し、評価しなければなりません。會社は人材に比較的にゆったりした環境を創造しましたが、機構の上で人材に思想の上でいつも企業のためにサービスする弦をきつく締めるように促して、良いプラットフォームの上で更に自分をリラックスすることができません。