「俵」リーダーの7つの必修科目

良い幹部にはどのような素質(zhì)が必要なのか、草包型幹部はどのように進歩すればよいのか。まず7つの能力を?qū)Wびましょう。この7つの能力はそれぞれ目標(biāo)指向力、良策を発見する能力、組織能力、伝達能力、積極性を付與する能力、部下の能力と自己革新能力を育成することです。本文はその要點を抜粋して、それらの草包幹部をできるだけ早く勉強させて、社長があなたに『このような幹部は辭めましょう』を送った日を待たなくてもいいです。

　　一、目標(biāo)指向力

1.幹部が備えなければならない第一の能力は、目標(biāo)指向力である。

2.現(xiàn)代の幹部は「使用人」ではない。自分が擔(dān)當(dāng)していることに関わる限り、會社がどんなに大きくても、自分ほどこのことを知っている人はいないという意識は非常に重要です。自発的に問題を見つけ、「いつまでに」どのような狀態(tài)になるのかを決意しなければならない。

3.問題に対しては、「つかむ」のではなく、「作る」のです。理想的な目標(biāo)が低い幹部は、すぐに現(xiàn)狀を満たし、問題は見えないだろう。

4.幹部が解決すべきすべての問題は現(xiàn)在の問題と未來の問題、そして人員問題と業(yè)績問題に分けられる。一般的に、人員問題は優(yōu)先的に解決すべき課題であり、まだしっかりと立っていないのに將來の問題を議論するのは評論家のやり方だ。

5.幹部は、自分の擔(dān)當(dāng)部署にこだわらず、機構(gòu)全體が置かれている環(huán)境條件を把握し、その中で自分が果たすべき役割を決める能力を持っていなければならない。

6.問題から出発して、容易に実現(xiàn)できない目標(biāo)を積極的に引き受けなければならない。これは単に業(yè)績を高めるためだけでなく、自身の能力を高め、自信の幅を広げるための最も効果的な方法でもあるからだ。

7.幹部は未経験の問題を回避するのではなく、あえて直面し、解決に著手しなければならない。最終的に問題を解決するときに自信を得て、さらに経験したことのない問題に取り組むことで、「成長循環(huán)路線」に入ることができます。

8.目標(biāo)には明確な期限が必要で、必ず実現(xiàn)しなければならない決心が必要で、上司に先手を取られて受け身になってはいけない。

9.目標(biāo)の基準(zhǔn)は：自分で知恵を絞ってこそ実現(xiàn)できる、無理そうな目標(biāo)であると同時に、自分や部下の力、あるいは全體を慎重に分析し、判斷しなければならない會社持っている力を後にして作られた。

10.目標(biāo)を達成したら、新しい目標(biāo)を設(shè)定して新しい奮闘を始めなければならない。幹部は永遠に自分を「過程」の中に置いてこそ、生命の意義を知ることができる。

　　二、良策を発見する能力

1.方法を発見する能力を持つには、まず「できない」、「困っている」などの言葉を自分の禁語としなければならない。

2.「できない」と思ったのは、文法的な成分を省略した呪文に自分が陥ったからだ。「既存の方法ではできない」のであれば、従來のルールや習(xí)慣、方法を捨て、「既存の方法とは異なる方法」を見つけ出す。

3.「すぐに始められない」のであれば、成果の大きさをそっちのけにして、今できる範(fàn)囲で、どんなに小さくてもいいから著手して、それから少しずつ堅持して、少しずつ蓄積して、成功するまで。経営的には、この點が最も重要だ。

4.「自分一人ではできない」のであれば、誰の力を借りるかを急いで考えましょう。

5.良い方法を見つけるきっかけは、自分の日常生活の中にある。一見無関係に見える現(xiàn)象から、物事の本質(zhì)を見つけ出し、連鎖反応を起こす獨自の目を持たなければならない。{page_break}

6.幹部とは、「他人の知恵を利用する人」であり、最初のアイデアは必ずしも自分から出るものではなく、他人の知恵を十分に借りなければならない。

7.自然に自分のところに知恵を集中できる人が理想的な幹部です。それをするには、まず積極的に他人の知恵を集め、他人の話を真剣に聞き、後で知恵を提供してくれた人に伝えて感謝しなければならない。この3本は1本も欠けてはいけない。

8.知恵とは、うまく生まれたものではなく、困難を経て生まれたものだ。仕事は頭の中に根を下ろしておらず、「仕事の難題」ばかり考えている人はおらず、適任な幹部とは言えない。

9.発見方法の能力を高めるには、自分に困難を経験させ、困難から抜け出さなければなりません。困っていない幹部は、最も「困っている人」だ。

10.自分に困難を経験させたいのですが、どうしたらいいでしょうか。自分に十分な困難な負荷（目標(biāo)）を負わせることです。目標(biāo)指向力が小さくなると、必然的に発見方法の能力差を招く。

　　三、組織能力

1.幹部にとって必要な第三の能力は組織能力である。これはまた、人員を選抜する能力と部下の仕事環(huán)境に有利な能力の2つに分けられる。

2.選抜の方法の一つは年功序列である。この方法の利點は、選ばれた人が周囲の協(xié)力を得やすいことであり、欠點は重要なことに適用されると、肝心な問題がうまくいかないことがよくあります。

3.経験中心の選考制度はみんなに人気がある。この方法は幹部を安心させることができるが、同時に幹部が革新的な仕事に向かわないようにし、一部の人が「百蕓に通じ、一生落ちぶれる」局面をもたらし、人材を埋沒させた。

4.研修中心の選考制度が理想的システム、人選を決める際には常にこの原則を考慮しなければならない。しかし、時間と幹部自身の負荷を計算に入れなければならない。

5.性格中心の選考方法は、仕事に期待通りの目標(biāo)を達成させやすい方法です。しかし、この方法でいつも適任者を選ぶことができるとは期待してはいけない。本人の性格がその仕事に向いていると、それ以上の成長を期待するのは難しい。

6.本人の意思を中心とした人事選考方法が望ましい。組織とは、さまざまな潛在能力を持つ人が最大限に「燃やす」ことができる場所です。

7.人事選考を行う際には、どのような方法を用いても、最も重要なのは、仕事が成功するようにすることであり、もう1つは、これを機に部下に自己能力を開発させる目的を達成することである。同時に、それがもたらす危険をチェックし、多角的に、綿密に人選を決定しなければならない。

8.部下を信頼できるのはもちろんいいが、部下が援助を必要としているのに支援せず、部下を「玉砕」させるのは正しくない。これは雙方の信頼感を喪失させる。

9.逆に、過度に関心を持ちすぎたり、加護しすぎたり、部下を束縛しすぎたりしてはいけません。これは信頼感を喪失させ、結(jié)果的に部下の能力向上を妨げることにもなります。

10.個人の狀況によっては、激勵のしすぎで援助が不足している幹部もいれば、過度な関心で加護しすぎている幹部もいる。自分がどちらに偏っているかを明らかにし、自己コントロールしなければならない。

11.幹部は部下に何かをさせるときは、「何が起こるか」を明確に「読解」し、その狀況に応じて、自分が何をすべきかを綿密に決定しなければならない。{page_break}

12.部下にできることは部下にやらせ、部下にできないことは幹部自身がやるべきだ。幹部は自ら困難やみんなが困っていることを引き受けなければならない。

　　四、伝達能力

1.幹部が備えなければならない第4の能力は伝達能力である。これには、周囲への「影響力」と「連絡(luò)力」の2種類がある。

2.自分で必要と認めたことについて説得する上司、重要なのは、粘り強く、徹底的に各細部について検討し、自分の判斷の幅が上司の上にあることを確保すること、自分の視野の範(fàn)囲だけで問題を考えるのではなく、いつまでもより高い角度に立って客観的に判斷しなければならない。

3.橫の連攜を確保するには、最も重要なことは、連攜が必要だと思ったら、できるだけ早く彼に連絡(luò)し、彼の意見に耳を傾け、相談することです。突然の要求であれば、誰もあなたと協(xié)力することはできません。

4.部下へのリーダーシップは、上司や同僚への影響力に左右されやすい時代です。常に相手の立場に立って物事を考える態(tài)度と、周囲を楽しませる態(tài)度が大切です。

5.日常的な連絡(luò)の中で、伝えたい情報がある場合は、連絡(luò)すべき相手をすぐに思い浮かべ、「すぐに」、「丁寧に」「すべての場所」と連絡(luò)をとる。この習(xí)慣を身につけることが大切です。いったん放置してしまうと、タイミングを逃したり、物事を忘れたり、トラブルを起こしたりすることが必ずあります。

6.コミュニケーションの本義は、対面にある。正しい考えは、最後の、最悪の方法として、書類やコピーで連絡(luò)することです。

7.必要なことを簡潔に要約し、ごく短期間で相手に理解させる能力は幹部にとって非常に重要である。

8.イライラやイライラした顔をしていると、部下が報告を遅らせたり情報を漏らしたりすることになります。だから、忙しそうに見えるのも幹部のタブーです。

9.人事異動、給與、進行中の未決事項については、特に話や伝達の節(jié)度に注意しなければならない。相手がどう受け止めるかを十分に考えてから伝えなければならない。

　　五、積極性を付與する能力

1.幹部が備えなければならない第5の能力は部下に積極性を與える能力である。

2.部下にはもともと「仕事をする意欲」があり、幹部にとっては、まず、部下の情熱を損なう悪習(xí)に注意し、自己制御しなければならない。

3.部下は仕事の道具ではない。「仕事さえしっかりしていればいい」という考えがあると、部下は決して燃えません。

4.部下の仕事を考え直し、仕事を再構(gòu)築し、すべての人が達成感を感じられるようにすることが重要です。

5.部下の日常の仕事で困っている原因、働きにくい要素などに常に気を配り、いつまでも一歩先に部下が仕事をしやすい環(huán)境を作ることも大切です。

6.決裁型や遠隔操作型幹部にはなれない。部下の中に入って仲間になり、一緒に仕事をする態(tài)度や習(xí)慣を身につけなければならない。{page_break}

7.部下が自発的に積極的に仕事をするためには、みんなで実現(xiàn)する目標(biāo)が必要です。この目標(biāo)について時間をかけて議論し、「できるし、やらなければならない」という共通認識をみんなに持たせる必要があります。

8.燃えていない人には、それぞれの「原因」がある。幹部の責(zé)任は、部下と密接に接觸し、自分を彼と同じ立場に下げて、本當(dāng)の彼を理解し、それを排除することに専念することにある。

9.幹部は部下の誰よりもよく働かなければならない。「臺風(fēng)の目」になり、みんなをこの旋風(fēng)に巻き込む気概を持っていなければならない。

10.信頼されていない幹部が、部下を完全に燃やすことはあり得ない。現(xiàn)在の地位に満足する思想を永遠に警戒しなければならない。

　六、部下の能力を育成する

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1.幹部が備えなければならない第6の能力は、育成能力である。

2.人材を殺さないことが第一の前提だ。自分の都合のいいように有能な人を殺して萎縮させるのは、典型的な殺人的なやり方だ。部下が規(guī)則的な人であれば、できるだけ挑戦したことのない業(yè)務(wù)をさせなければならない。

3.新人を基本的に訓(xùn)練するときは、焦らず、條件反射的に行動できるようになるまで辛抱強く続けなければならない。

4.部下の脳を利用せず、彼らの手足だけを利用する幹部、あるいは部下の考えをそのままにして、上司の許可を得ることができない電離層型幹部は、部下の成長を阻害する可能性のある幹部である。

5.指導(dǎo)が細かすぎる溺愛型幹部もダメ。中堅社員には目標(biāo)だけを言い、方法は自分で考えることが部下を育てる良い方法です。

6.自分の地位が向上したにもかかわらず、自分の立場ややり方を転換していないと、部下の役割と衝突することになるので、賢明ではありません。特に自分が以前勤めていた部署は、意識的に疎遠にしなければならない。

7.育成手法が優(yōu)れているかどうかは、部下と接する機會ごとにどの程度育成に活用するかにかかっています。部下への影響を考えなければならない。五分は仕事、五分は育成に頼る。

8.部下一人一人に対して、今解決すべき問題、その後超えなければならない問題について、明確な計畫を立てる。

9.他人を理想化しすぎて、予期せぬ結(jié)果が得られないときに怒るのは無理だ。自分を含むすべての人が完璧ではないという事実を認識しなければならない。立派な部下を育てるために必要なのは忍耐と根気だ。

　　七、自己革新能力

1.経験したことのない問題に絶えず挑戦し、それを克服して自分に自信を持たせ、自分を成長循環(huán)路に立たせる。

2.それだけでは解決できない2つの問題がある：自信の増加による可塑性の喪失、視野が狹くなるかもしれない。この2つの問題を防ぐために、「自己検出システム」を形成する。

3.自分の欠點に対する研究成果を?qū)g踐に活用する。

4.上記3點を確実に実行に移すことができれば、あなたは正しい幹部の道を歩んでいます。最後に自分を高めるには、本人に頼るしかないと強調(diào)します。