ユニクロCEO、パンニン氏にインタビュー

　　ペンニンユニクロの親會(huì)社であるファーストリテイリンググループ中國CEO、ユニクロ中國のディレクターです。

彼が中國區(qū)を主導(dǎo)していた間、ユニクロ中國は日系多國籍企業(yè)で最大規(guī)模の海外市場に成長し、2013年5月現(xiàn)在、ユニクロの海外店舗數(shù)は410店に達(dá)し、うち中國區(qū)は212店だった。ユニクロは9月末、これまで世界最大規(guī)模の旗艦店を上海淮海中路にオープンする。

ユニクロ中國を獨(dú)立した個(gè)人と見なすと、従業(yè)員數(shù)9000人の同社傘下の店舗はいずれも利益を得ており、標(biāo)準(zhǔn)面積は1000平方メートルで、年間1社あたりの売上高は數(shù)千萬～數(shù)億元で、現(xiàn)在中國で運(yùn)営されている最も成功したアパレル小売業(yè)者の1人となっている。

これらの業(yè)績を達(dá)成するには、パンニンは約7年以上かかった。

「ユニクロとは中國にはあるが、日本にはないものとは何か」という質(zhì)問に対して、彼の答えは大きく曖昧だった。ああ、私は短い間に異なる社會(huì)発展の過程を経験しました……最大の違いは、私たちの挑戦の高さが異なり、困難も重なっていることです。私たちが日本で出會(huì)ったことのない場所がたくさんあるからです」

潘寧氏は多くの日本企業(yè)の中國幹部とは異なり、中國について、中國人が置かれているこの時(shí)代について、ユニクロという會(huì)社の中國での使命と責(zé)任について話すのが好きだ。もちろん、最も異なる點(diǎn)は、彼は日本の會(huì)社ではあまり見られない中國の役員であり、同時(shí)にファーストリテイリンググループのグローバル上級(jí)執(zhí)行役員でもある。

2001年、この會(huì)社は日本本土以外の市場を拡大することを決定し、英國を第一選択とし、2002年に上海で2店舗をオープンし、2005年末までに中國で9店舗のユニクロをオープンし、2店舗を閉鎖した。この年、潘寧氏は香港から中國本土の社長に転任した。現(xiàn)在、ユニクロの中國店舗総數(shù)は、ZARAの親會(huì)社であるインディテックスグループの出店數(shù)に次ぐH&Mを上回り、後者にはZARA以外のベルシュカなどのブランドも含まれている。

ユニクロ中國のこれまでの記者會(huì)見で、メディアが潘寧氏を取材した目的は、ファーストリテイリングの柳井會(huì)長兼CEOが何を考えているのかを知りたいと思っているようだ。問題は彼の性格、やり方、さらには中國での経営戦略と目標(biāo)に関連している。彼らは根本的な問題を無視した：潘寧はいったい何を考えているのか。

潘寧氏のユニクロへの最大の貢獻(xiàn)は、転任したばかりの頃から中國での同社の位置づけを確定したことだ。中産層。

2005年末のユニクロを覚えていれば、後に強(qiáng)調(diào)される「上質(zhì)なライフスタイル」とは結(jié)びつかないだろう。日本のユニクロの店舗には何の違いもないように見える製品は、バージョンも生地も重苦しく控えめで、比較しなくても良質(zhì)な製品には分類されません。2005年末に中國區(qū)の総経理を務(wù)めた潘寧氏は、ユニクロが中國本土で低級(jí)ブランドとされ、店舗の赤字が続き、従業(yè)員の士気が低下していることを発見した。間もなく、ユニクロの北京市場撤退の本部命令を受けた。

「當(dāng)時(shí)は追い詰められていて、當(dāng)時(shí)のモデルで継続できる可能性はありませんでした。その後、私はいろいろと反省して、ユニクロが當(dāng)時(shí)中國本土に進(jìn)出した後、日本の販売成長の影響を受けたという根本的な概念的な間違いを発見しました」と潘寧氏は『第一財(cái)経週刊』に語った。當(dāng)時(shí)、日本のユニクロのマーケティングスローガンは「高品質(zhì)な商品を市場最低価格で提供し続ける」だったが、パンニン氏は、「市場最低価格」とは日本市場のいわゆる最低価格を指し、中國の概念とは全く異なることを発見した。

2006年の5月のゴールデンウィーク、休暇明けのパンニンさんはタクシーに乗ってラジオ放送を聞いた。その年のゴールデンウィークの國內(nèi)外の旅行者數(shù)は1億5000萬人に達(dá)した。「その時(shí)は目の前が明るくなった……。1億5000萬人がユニクロの顧客になっているわけではなく、そのような人々が形成されているのです」

潘寧氏はユニクロ中國を中間層ブランドと位置づけた。メディアがこの概念が年収や月収のどのくらいの人たちに関連しているのかと問うと、彼はこのような説を是正しようとした。「この感覚ではなく、生活態(tài)度、生活パターンが変化している。この人たちは消費(fèi)意欲があり、服裝だけでなく、本質(zhì)的にはさまざまな情報(bào)に非常に敏感で、自分の考えがあり、自分の追求がある。彼ら自身の変化を通じて、いわゆる大衆(zhòng)の成長を牽引することができる」と述べた。

日本では、ユニクロは大衆(zhòng)ブランド。戦後數(shù)十年にわたって発展し、特に1980年代のピークを経験した日本を通じて、ほとんどの人々は質(zhì)の高い生活基準(zhǔn)に達(dá)した。そのため、日本の「大衆(zhòng)ブランド」の概念を2001年の中國に移植すると、価格が高いことは避けられず、この戦略は2005年まで続いた。

當(dāng)時(shí)のライバルは本土のメトスボンベイや香港のバニロードなどのブランドで、ユニクロは明らかな価格優(yōu)位性を持っていなかったため、當(dāng)時(shí)の中國経営陣は価格を調(diào)整しなければならないと考え、デザインと品質(zhì)を犠牲にした。當(dāng)時(shí)のユニクロ中國の商品體系はユニクロの國際市場とはかけ離れており、生地、メーカー、調(diào)達(dá)ルートにかかわらず異なっていた。価格戦はユニクロ中國の経営を悪循環(huán)に陥れている一方、適切な店舗経営方式をテストするために、ユニクロの店舗水準(zhǔn)はまちまちだ。店舗は主に上海に集中しているほか、杭州に1店舗しか殘っていない。一番大きい店は南京東路中聯(lián)店で、面積は1000平方メートルで、一番小さいのは60平方メートルしかありません。現(xiàn)在、1000平方メートルはユニクロ店舗の標(biāo)準(zhǔn)的な配置となっている。

中産層の位置づけが確定してから、ユニクロ中國は本當(dāng)に自分の位置を見つけた。

1994年、パンニンは日本でユニクロに応募し、面接官の柳井正は將來の目標(biāo)を?qū)い亭俊?/p>

「私はまず會(huì)社の社長になりたいし、起業(yè)するかもしれないし、ある大手會(huì)社の社長になるかもしれない」

「どうして？」

「私も知らない。私たち中國の多くの人がそう思っている」

「じゃあ、何がしたいの？」

「私がしたいのは中國の発展に貢獻(xiàn)することで、私は日本社會(huì)を理解して、私は日本と中國の経済発展と友好の面で橋渡しになりたい」。

19年後、潘寧氏が當(dāng)時(shí)の面接の詳細(xì)を思い出したのは、「何年もユニクロで何をしてきたのか」という質(zhì)問があったからだ。ユニクロでは、店長はCEOと同じ重要性があるとされており、仕事の規(guī)模が異なる職にすぎない。柳井正は店長で、潘寧も。彼らは共通のスタイルを持っています。例えば、人の考えに耳を傾けるのに十分な忍耐力があり、大膽で急進(jìn)的で、人が信じられないと思うかもしれない考えを試してみる。

しかし、中國市場で仕事をするには、やはり事情が異なる。

パンニンは消費(fèi)者にユニクロのやり方を再認(rèn)識(shí)させ、當(dāng)時(shí)最高のShopping Mallと呼ばれていた上海港匯広場に別の1000平方メートルの店舗をオープンさせた。當(dāng)時(shí)のユニクロ中國は30人以上の小さな會(huì)社だった。決定から最後のオープンまで、ユニクロの発展の礎(chǔ)を築いたこの店舗は2カ月しかかかっていない。

その最大の特徴は、當(dāng)時(shí)のユニクロの東京都目黒區(qū)の店舗の最新の內(nèi)裝スタイルを模倣し、柔らかな「和風(fēng)」を殘しつつ、リッチゾーンのシンプルで快適な感覚を體現(xiàn)していることだ。店舗の水準(zhǔn)を保証するために、ペニンはイタリアから「シンプルだが、非常に高い」シャンデリアを4つ輸入したほか、特にファッションスタイルを體現(xiàn)する商品群を設(shè)立し、毎週新しい。品質(zhì)のある生活はこうあるべきだと消費(fèi)者に力強(qiáng)いシグナルを送った。

半年後、同じ考えに基づく正大広場店がオープンし、當(dāng)時(shí)アジア最大のShopping Mallでは多くのブランドが改裝中だったが、ユニクロの初日の売上高は142萬元に達(dá)した。潘寧氏は「100著のユニクロ」というスローガンを通じて、Fashionは特に強(qiáng)調(diào)される必要はなく、服は人の脇役にすぎないとターゲットの顧客に伝えようとした。ユニクロの中國初の大規(guī)模マーケティングだ。

正大広場店のオープンは大成功で、退社後は2100平方メートルのがらんとした店の中で、パンニンは「サッカー場に立っている」と錯(cuò)覚していた。2店舗連続の成功は彼の考えを裏付けるもので、會(huì)社の管理の観點(diǎn)から言えば、「従業(yè)員の自信が高まり、自分が見たことのないものや、手を伸ばせる未來が見えてきた」。

この時(shí)、柳井氏はユニクロ製品のために設(shè)定した生地の研究開発技術(shù)と多元的なアイデアの協(xié)力戦略が中國で役割を果たし始めた。

ユニクロはベーシックで有名です。柳井氏は「情報(bào)付加価値の高い服」の生産を望んでいる。言い換えれば、既存の消費(fèi)者のニーズを満たすだけでなく、當(dāng)時(shí)のナイロンストッキングのように新しい服の著こなしを切り開くことができる。HEATTECHのような製品は、日常的な著用に基づいて、同時(shí)に科學(xué)技術(shù)の含有量で新しい保溫下著市場を開拓したという彼の予想に合っている。2011年の1年間だけで、この商品の世界販売は1億點(diǎn)を超えた。

2013秋冬に発売されたLifeWearシリーズは、ユニクロの例年の革新的な製品への統(tǒng)合をハイライトし、統(tǒng)一された視覚要素にHEATTECHやシルク、カシミヤなどの生地、高弾力ジーンズ、フランネルなどの衣料品を含む12のプロジェクト群を表示した。設(shè)計(jì)と技術(shù)上の幾重もの変化を経た。ユニクロはそのために「史上最もユニクロのデザイン哲學(xué)を定義できる」というラベルを貼った。

これらのアイデアは、ユニクロエグゼクティブ?クリエイティブ?ディレクターの佐藤可士和氏、デザイン?ディレクターの滝沢直已氏、クリエイティブ?ファッション?ディレクターのニコラ?フォルミケッティ氏をはじめ、ウェブサイト端の中村勇吾氏チームの意見を兼ねた、日本のFlashの父と呼ばれる多様なデザインチームから生まれています。Formichettiの最も知られているアイデンティティは、Lady Gagaのスタイリスト、および複數(shù)のファッション雑誌のクリエイティブ、ファッションディレクター：Dazed&Confused、Another Man、およびVOGUHOMME JAPAN。2011年、パートナーとしての立場を変え、ユニクロに正式に就職した。

グローバルリサーチ＆デベロッパーの勝田幸宏シニアバイスプレジデントは、ポロラルフローレンなど多くの企業(yè)でシニアバイヤーを務(wù)めてきた。ユニクロでプロダクトマネージャーの役割を果たし、ユニクロのすべてのデザイナーを管理し、究極の原則は売れるデザインを作ることだ。外部協(xié)力のデザイナーを選ぶ際には、「ユニクロのデザイン哲學(xué)に合う」という一條を加えなければならない。

そのため、ユニクロは自分を「ファストファッション」と呼ぶのが好きではありません。グループの財(cái)務(wù)諸表に掲載されている競合他社はまだいくつかありますが、ファッションとベーシックの中間にあるという説を受け入れたいと考えています。この2つの概念の微妙な違いは、後者がファッション要素を迅速に伝達(dá)するよりも、消費(fèi)者の実際のニーズと自己コーディネートを満たす傾向があることである。三宅一生のデザインディレクターを務(wù)めた滝沢直氏は、「ファッションは話題作りであり、私たちは商品が消費(fèi)者に必要かどうかを見ている。三宅一生の時(shí)、私たちは新しい服を作り、新しい川を切り開く。ユニクロは、私たちが川の中心に立って、どのように川の流れをスムーズにすることができるのか、それはユニクロがやっていることです」

しかし、中産層の位置づけはユニクロ中國に日本市場と同等の地位を持たせることはできなかった。中國ではOnlyとJack&Jonesの親會(huì)社であるスウェーデンのBestseller A/Sグループの市場シェアが1位となり、いち早く中國に進(jìn)出し、百貨店にコーナーを開設(shè)する方式で市場を占めている。

しかし、ファストファッションの概念はますます浸透している。伝統(tǒng)的な百貨店のコーナー製品とは全く異なる服飾品であることを認(rèn)識(shí)する消費(fèi)者が増えており、より迅速な更新頻度とより最前線、より豊富な潮流設(shè)計(jì)がこれまでにない消費(fèi)意欲を刺激し、美しさのためだけでなく、消費(fèi)者自身に対する定義にもなっている。

バニングが振り返るとユニクロ失敗した北京市場にどうやって戻るかというとき、2008年に流行したUTに重要なノードを置いた。ユニクロとグローバルクリエイティブマンがコラボレーションしたプリントTシャツで、勝田幸宏氏が8人のグループを組織して毎年最も期待されるカルチャートピックを調(diào)査した結(jié)果、UTとなった。

パンニン氏は、同年3月にユニクロ西単大悅城店と三里屯店がオープンした際、多元文化を反映したTシャツが當(dāng)時(shí)の北京五輪で作られた國際的な雰囲気にマッチしていたとみている。「當(dāng)時(shí)は室外溫度が5度しかなかったので、ダウンジャケットを著てかごごとUTを買う人が多くて、本當(dāng)にショックでした」。

潘寧はいつもこのような組み合わせを得意としているようで、2010年の萬博前に上海南京西路の旗艦店をオープンし、Jil Sanderとコラボした+Jシリーズを同時(shí)発売した。ライバルのZARAが勝利を目前にした時(shí)、ユニクロは自分を多元的なアイデアとテクノロジー生地の結(jié)合體に変えた。これはユニクロの強(qiáng)力な拡張策の重要な前提である。それは潘寧に十分な説得力を與え、ユニクロの理念をより大きな市場に押し上げた。

潘寧が発揮した役割は、中國市場の特徴を発見することにある。彼はすべての核心は、いつでも消費(fèi)者の習(xí)慣の変化を悟り、それに応じた反応をすることにあると考えている。彼は自分が正しい重大な決定を下す能力を「大局観」にまとめた。

こうした役割がユニクロ日本本社の意思決定のスピードを速めているのに対し、中國市場で時(shí)々微妙に変化する市場の特徴を理解することはできない。これには、政策選択だけでなく、誰もが目にする機(jī)會(huì)が含まれています。新一線や二三線市場に進(jìn)出することです。

都市分類は中國市場の特色の一つであり、その鍵は都市そのものの特色ではなく、會(huì)社によって異なる理解にある。アクセンチュアコンサルティングによると、中國の二三線都市の消費(fèi)者はファストファッション消費(fèi)のルートで一線都市と変わらず、後者よりも服飾美容に多くの投資をしたいと考えているという。ユニクロ中國は主要都市ごとに調(diào)査データを把握しており、2020年までに中國本土の店舗數(shù)は1000店、將來的には年間80店から100店の直営店を出店する計(jì)畫だと発表した。潘寧氏は「未知なことは何もないと思う。私たちが今やっていることとまだやっていないことだけだ」と話した。

彼の「大局観」の核心はマクロ報(bào)告書に出てくるような言葉にまとめられている。「國家の発展戦略は私たちがつかむことができ、各段階で良い判斷を下すことができる。私たちは大局を見なければならない。中國は必ず良いところに発展する」。これは中國と日本市場の消費(fèi)心理狀態(tài)の最大の違い：楽観だと考えている。

2013年、ユニクロ中國は大卒者向けの求人通知を発表し、10萬人以上が応募し、最終的に470人の従業(yè)員を採用した。

このようなアピール力のある會(huì)社はあまり見られない。もし私たちが當(dāng)初の問題に戻れば、ユニクロが中國にあり、日本にはないものとは何か――潘寧氏は再び戦略と大局的な問題に言及した。

金の発展の機(jī)會(huì)があれば、それに応じてもっと多くの機(jī)會(huì)が必要だ。潘寧が當(dāng)初柳井正に求めていたポジションは、今では悪くないようだ。