管理者の「付加価値」

一つの社長が私に質問しました。全體の経済環境がよくない上に、管理問題もあります。會社は赤字に陥っています。年末に業績の審査をする時、大部分の同僚は業績のよくないボーナスの多くない現実を受け入れて、しかし1つの利益の高い部門のマネージャーは會社が損失したのですが、しかし自分の部門は利益があったので、とても高いボーナスを要求して、さもなくば選んで會社を離れます。この社長は高額のボーナスを支払う力がないですが、この部門の社長をどう説得するか分かりません。

私は彼に私のもう一つの取引先の話を話しました。服裝をする企業家は創業の最初の十年に損失で三回も破産しました。毎回、彼は彼の好きな従業員を首にしなければなりません。第四回目の起業の時、彼は素樸な信條を身につけました。それは「損は犯罪」です。創業の第二十年目に、彼は成功的に企業を負債から19億の売上高、6000人の従業員に変えました。（自慢しているのは、このお客さんが10年前に私の「企業成功の8大原則」と言っています。彼に自分の無敵の価格を見つけさせました。経営モデル。)

この社長は迷っています。あなたの話は社長を説得する方法を見つけてくれているのではなく、問題の根本は私がやっていないのですか？はい、私たちはこの企業家の話を信じて、「損は犯罪です」と信じています。稲盛和夫さんの話を信じて、「10%の営業利益率は経営合格の水準です」と言っています。もしあなたの企業がいい利潤率を持っているなら、この経理の問題はまだ問題ですか？経理の業績の問題に戻ります。彼にアドバイスしたのは、困難な時期にみんなが一緒に船を漕ぎます。付加価値」の勘定です。

一つの企業の社會貢獻はどれぐらいですか？売上高を見ることができません。売上高を支える多くは仕入れの原材料、その他のサプライヤーのサービスなどです。企業の本當の貢獻は他の人の基礎の上で創造した付加価値です。會社がどれだけ多くの人を扶養し、どれぐらいの利益を創造しましたか？1千萬の企業の付加価値は200～400萬しかないかもしれません。私たちは同じロジックで會社の価値を考えられます。

人の付加価値は間違いなく彼の所屬部門の利益ではないです。部門の利益の中に他の人と他の部門の支持があります。今日の利益の大きい部分は過去の投資と投資の遅延結果です。一人の付加価値は一體何ですか？

私は一人がいる部門と會社に本當に価値を創造して増加するかどうかを信じています。私たちが聞くべき問題は、あなたが會社と部門の成長をどれぐらい持ってきましたか？會社と部門のために新しい仕事を見つけましたか？業務會社と部門に新しいお客さんを持ってきましたか？會社のために新製品を作ったのですか？古い製品の品質を高めましたか？古いお客さん、古いやり方で作った利潤は普通自分の功労ではありません。付加価値ではなく、歴史の沈殿と継続です。

人が変わったら、會社は何もできなくなります。一人はとても価値があります。もしあなたの會社が変わったら、いつも通りで、甚だしきに至ってはもっと良くて、一人は本當に自分に聞いてみなければならなくて、結局自分の企業にあげる価値はどこにありますか？

お客さんが最終的にどうやって彼の問題を解決するか分かりません。しかし、私が管理者に忠告したのはこの社長に與えたのと同じです。一つの會社は絶えず自分のお客様に対する付加価値を高めなければなりません。